1.嚴控成本、按量計劃生產(chǎn)、縮減資本投入等。
　　2.通過進行國產(chǎn)化，向境外低原材料采購成本國家采購等措施來降低采購成本
　　3.工廠重組 – 關閉了蘇格蘭工廠，原先2個意大利工廠合并成1個。
　　4.引進新產(chǎn)品- 新一代美國/歐洲3輪/4輪電動平衡重叉車；倉儲叉車和大車產(chǎn)品開發(fā)項目。
　　5.逐步合并海斯特和耶魯經(jīng)銷商來加強經(jīng)銷商結構達到更有效益
　　6.關閉非盈利的直銷運作，擴大獨立經(jīng)銷商體系
　　7.通過新引入在中國制造的第三品牌UTILEV叉車，來滿足低度和中度工況的應用需求。
　　8.通過嚴格有效地管理營運資本來增加流動資金。
值得高興的是，在2011年，NACCO收益重新達到33億美元，凈收入上升到1.62億美元。創(chuàng)歷史最高達到5%的銷售回報率。2011年NMHG全球發(fā)車量又重新回升到8萬1千臺。

　　中叉網(wǎng)：1999年中國上海做為海斯特在全球14個生產(chǎn)基地之一，經(jīng)歷了13年的沉淀與積累，在企業(yè)管理、銷售模式上有哪些變化與優(yōu)勢？
　　梁總：海斯特中國于1999年在上海建廠，今年是我們進入中國的第十二個年頭，上海工廠組裝生產(chǎn)平衡重內(nèi)燃車及1.5噸-3噸電車系列，此類叉車占海斯特中國銷售總量的35%。而65%的叉車銷售來自于美國、歐洲和日本工廠生產(chǎn)的進口車型。在過去的2年中，為了提升我們的產(chǎn)品競爭力并擴大市場份額，海斯特采取了一些戰(zhàn)略性方針和措施，主要表現(xiàn)為：

　　1.　增加產(chǎn)品本土化以提升競爭力。
　　2.　擴大本地化進程，產(chǎn)品線擴大到倉儲類叉車：電動托盤車和電動堆高機。
　　3.　通過DFT(按需求流動技術)重組生產(chǎn)和制造系統(tǒng)及流程。
　　4.　在中國范圍內(nèi)進一步發(fā)展獨立的經(jīng)銷商網(wǎng)絡來覆蓋二三線城市。
　　5.　加大力度引進適合重載工況下使用的高性能和品質(zhì)的美國進口叉車。
　　6.　發(fā)布新產(chǎn)品。
　　7.　與國際知名融資公司合作為中國客戶提供融資租賃這種新型租賃方式的解決方案。
　　8.　通過各種市場活動、媒體合作宣傳增強了海斯特的品牌知名度和影響力。
　　為了更好地降低成本并帶動銷售量的增長，我們于2011年實行了主要針對國內(nèi)組裝車型的“金虎項目”， 在保證標準質(zhì)量的同時，對平衡重柴油和電車加強了本地化進程。預期到2012年此類叉車的銷售量將獲得預期的增長。同時，我們也開始對步行式及帶站板的電動托盤車的本土化研制并與2012年初開始上市銷售；相比較意大利原裝進口車，這些本地化產(chǎn)品的價格將更具吸引力，必將同時帶動海斯特的銷售臺量。已在今年議事日程中的下一個項目是堆高機的研制。
　　為了增強海斯特產(chǎn)品的效能，來自于歐洲的生產(chǎn)制造專家來到上海工廠并帶來了DFT流程(按需求流動技術)，將納科集團全新的、先進的理念應用于上海海斯特工廠。海斯特上海工廠已然成為中國第一家在同一組裝線上同時生產(chǎn)柴油車和電瓶車兩類車型的混合產(chǎn)品線的工廠。這個做法不僅更有效地提高資源利用率，并帶來了最大的產(chǎn)能。投資50萬美金的DFT項目使海斯特工廠從過去平均一天制造5臺車的產(chǎn)能能夠增加到未來的14臺。這也必將極大地降低了原材料庫存、提升生產(chǎn)力同時減少資源浪費。
　　截至2011年底，海斯特在中國的代理商達到34家，辦事處7處。今后，海斯特每年至少成立5家新合作的代理，到2015年，預計在中國地區(qū)可增加到60個代理或辦事處。