2017年已經(jīng)過半。上半年的零售業(yè)仿佛按下了快進鍵，企業(yè)行為驟然加速。永輝超級物種已經(jīng)進化到第三代；全國第三大電器連鎖五星電器跨界賣起了生活家居；家居建材起家的居然之家開出了慢食概念的生活超市；甚至連大潤發(fā)和聯(lián)華超市也打起了美妝連鎖店的主意。

　　更加令人感到風(fēng)云變幻的是行業(yè)“風(fēng)口”說變就變。前一陣子業(yè)界還把傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)視為實體店的救命稻草，可轉(zhuǎn)眼間，無人便利店變得炙手可熱?！拔彝蝗粚o人便利店感興趣起來”，一位“見異思遷”的機構(gòu)投資者告訴《第三只眼看零售》。

　　然而，當(dāng)前的潮流就像水面上的浪花，但真正影響流水走向的是水底深處力量巨大的暗流。而零售業(yè)的這股暗流，則是企業(yè)對商品和供應(yīng)鏈的把控，它將決定了未來的競爭力。

　　商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，今年第二季度零售業(yè)同比增長4.7%，實體店有回暖趨勢。零售業(yè)目前雖然增長放緩，而在未來宏觀經(jīng)濟向好、消費者信心好轉(zhuǎn)的預(yù)期下，亦有巨大市場想象空間。

　　值此當(dāng)下，《第三只眼看零售》認為，零售企業(yè)與其被眼花繚亂的“新模式”、“新物種”擾亂心智，還不如回歸商品經(jīng)營、打造供應(yīng)鏈優(yōu)勢，這才是當(dāng)務(wù)之急。

模式過?！靶挛锓N”迭出是零售業(yè)的集體焦慮

　　據(jù)媒體報道，繼盒馬鮮生之后，又有一家叫做“速懶鮮生”的新物種引發(fā)關(guān)注。這是一家由前阿里員工創(chuàng)辦的新業(yè)態(tài)。與盒馬鮮生相似的是，速懶鮮生同樣主打O2O概念，同樣聚焦生鮮品類，包括水果、蔬菜、肉禽蛋奶、海鮮食材等。不過速懶鮮生的門店更小、偏重社區(qū)——速懶鮮生首家門店為550平，SKU超過3000種。

　　“經(jīng)過半年多的探索，目前速懶鮮生的模式基本成熟，定位智慧體驗店?！眲?chuàng)始人澄識在接受媒體采訪時表示。

　　如果你仔細盤點一下，自盒馬鮮生和超級物種之后，以“線上+線下”和“餐飲+零售”為概念的新物種層出不窮。這也引發(fā)一個行業(yè)問題：模式過剩了！具體表現(xiàn)就是，多數(shù)“新物種”的商業(yè)模式停留在概念層面，缺乏經(jīng)營數(shù)據(jù)來印證；商業(yè)邏輯以技術(shù)驅(qū)動，而非以商品驅(qū)動。

　　無人便利店是一個有代表性的例子。自大潤發(fā)、歐尚與繽果盒子合作，推出國內(nèi)首家無人便利店以來，這個模式的關(guān)注度瞬間超過了此前還在熱議的傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)。

　　《第三只眼看零售》曾經(jīng)深度報道過無人便利店業(yè)態(tài)。從商業(yè)模式上，它的成立的，而且根據(jù)日本的數(shù)據(jù)來看，無人售貨模式在未來具有很大的市場前景。但問題依然在于，這種業(yè)態(tài)目前沒有可信的經(jīng)營數(shù)據(jù)來證明它的可復(fù)制性。另外，目前無人便利商業(yè)邏輯停留在技術(shù)驅(qū)動，也就是借助技術(shù)來解決收銀、防損等問題。

　　但我們都知道，技術(shù)更新迭代非?？欤虼?，如果沒有上升到商品和供應(yīng)鏈層面，以技術(shù)驅(qū)動的商業(yè)模式必然會很快被顛覆。

　　《第三只眼看零售》認為，當(dāng)前“新物種”層出不窮，一方面，這是資本和互聯(lián)技術(shù)驅(qū)動下的必然產(chǎn)物，很多“新物種”一誕生就是奔著融資去的，天生是一種B2VC的商業(yè)模式；另一方面，亦反映出實體零售業(yè)的集體焦慮。

　　面對互聯(lián)網(wǎng)潮流、消費升級、技術(shù)迭代，零售商已經(jīng)自亂陣腳，傳統(tǒng)的商業(yè)模式和競爭壁壘被打破，商品和供應(yīng)鏈的核心競爭力沒有建立起來，只好寄希望于新模式，從而助長了“新物種”的不斷迭代。

從阿爾迪入華到專業(yè)店興起
供應(yīng)鏈才是根本

　　今年三月，德國超市巨頭阿爾迪（Aldi）登陸天貓國際，以跨境電商的方式進入中國市場。阿爾迪是一家零售商，天貓亦是渠道商：一個渠道商跑到另一個渠道去開店，意義何在？

　　事實上，當(dāng)阿爾迪登陸天貓的那一刻，它已經(jīng)不是純粹的零售商了，而是一家供應(yīng)商或者供應(yīng)鏈公司。阿爾迪在天貓銷售的是其自有品牌和掌握獨家供應(yīng)鏈的商品——這些是其他零售商無法提供的。

　　深入去了解以阿爾迪為代表的折扣店，我們會發(fā)現(xiàn)，無法將它們簡單定義為零售商或者渠道商，它們強大的供應(yīng)鏈與任何一家大型供應(yīng)商或者產(chǎn)品集成商相比都好不遜色。折扣店由于商品數(shù)少，將大量的采購額集中在少數(shù)商品，使得其獲得強大的議價權(quán)。

　　以阿爾迪為例，它的單品采購量為5000萬歐元，是沃爾瑪?shù)?3倍。另外，它每份合同金額不少于50萬歐元，期限一般為10年。如此優(yōu)惠的條件使得折扣店能夠拿到大賣場無法想象的采購價格。這也使得折扣店的零售價比沃爾瑪還要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%。

　　而在國內(nèi)，專業(yè)店業(yè)態(tài)的逆勢增長引發(fā)關(guān)注。以休閑食品為例，伴隨著“零食主食化”的消費趨勢，這兩年休閑食品市場高速增長。但值得關(guān)注的是，迅速崛起的市場紅利，被休閑食品專賣店搶了先機，而傳統(tǒng)的綜合性賣場卻“大意失荊州”。

　　數(shù)據(jù)顯示，我國2016年休閑食品產(chǎn)值共計1094.92億元。其中，來伊份、良品鋪子、鹽津鋪子、三只松鼠、好想你、百草味幾大休閑食品專業(yè)店瓜分了近20%的市場份額，傳統(tǒng)大賣場銷售的休閑食品占比明顯縮水。

　　我們在研究這一現(xiàn)象時發(fā)現(xiàn)，之所以休閑食品專業(yè)店能夠獲得先機，這是因為它們把控了該品類的供應(yīng)鏈：上述幾家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始是以食品生產(chǎn)商起家，然后逐步延伸至下游渠道。

　　《第三只眼看零售》認為，從阿爾迪入華到專業(yè)店興起正在釋放這樣一個信號：供應(yīng)鏈作為零售業(yè)核心，在未來的戰(zhàn)略意義將更加凸顯。在不斷涌現(xiàn)的“新物種”和線上線下融合的趨勢下，將來是渠道縮水，商品為王的時代。

　　我們判斷，綜合性賣場和以居民便利性為主要賣點的社區(qū)店會有一定的生存空間，但掌握供應(yīng)鏈和商品研發(fā)能力，聚焦單一品類的專業(yè)店將扮演越來越重要的角色。在這方面，大潤發(fā)和杭州聯(lián)華涉足美妝店就是很好的例證。

從商品直采到自有品牌
把控供應(yīng)鏈的三個階段

　　如前所述，既然未來零售業(yè)競爭的核心是供應(yīng)鏈，那么，零售企業(yè)如何構(gòu)筑自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢？

　　在《第三只眼看零售》看來，零售企業(yè)把控供應(yīng)鏈可分為三個階段：

　　第一階段：去掉中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)商品直采。商品直采能夠獲取更大利潤空間，回歸經(jīng)營商品的零售業(yè)本質(zhì)。但目前受制于中國流通分銷體制和傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，國內(nèi)大部分零售企業(yè)無法做到這一點。不妨可以從部分品類開始，實現(xiàn)商品直采。

　　舉例來說，冠超市嘗試的“優(yōu)品覆蓋”計劃值得借鑒，以近兩年的商品運營數(shù)據(jù)為基準，根據(jù)銷售占比、商品特性、本地化屬性以及發(fā)展趨勢等考量依據(jù)，篩選出暢銷于多家門店，可供總部大規(guī)模集采的“優(yōu)品”進行直采，并在日常經(jīng)營中突出陳列、重點維護。從結(jié)果來看，冠超市“優(yōu)品”覆蓋的重點品類綜合毛利額提升了12%，整體銷售額上升9%。

　　第二階段：以O(shè)EM方式委托生產(chǎn)的自有品牌階段。零售商基于品類管理，甄選出適合自身企業(yè)的商品研發(fā)自有品牌。剛開始，零售商可以借助生產(chǎn)商的設(shè)計、包裝和技術(shù)，甚至可以集合多家企業(yè)聯(lián)合采購。到后期，零售商甚至可以自己進行包裝設(shè)計，模具開發(fā)，發(fā)力自有品牌。根據(jù)國內(nèi)自有品牌做得比較好的企業(yè)，自有品牌不但自身毛利率高，甚至可以帶動整個系統(tǒng)提升利潤率。

　　第三階段：從設(shè)計到產(chǎn)品研發(fā)，掌握整條供應(yīng)鏈的SPA零售模式。SPA模式又稱為制造型零售模式，是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計、企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式?！兜谌谎劭戳闶邸氛J為，SPA模式是零售業(yè)發(fā)展的高級階段，比較典型的代表是一些快時尚服裝企業(yè)，此外諸如無印良品、宜家、甚至是一些具有強大商品研發(fā)能力的便利店業(yè)態(tài)等。（趙向陽/第三只眼看零售）