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中國(guó)電動(dòng)叉車新?tīng)I(yíng)銷模式戰(zhàn)略分析

2015-07-31 13:50 性質(zhì):轉(zhuǎn)載 作者:顧梓城 來(lái)源:寧波如意
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  三、中國(guó)代理商群體的現(xiàn)狀

  前幾天,有個(gè)業(yè)內(nèi)朋友與我聊起了中國(guó)代理商的現(xiàn)狀,他覺(jué)得很困惑。

  他問(wèn)我:“看到國(guó)外代理一個(gè)品牌可以延續(xù)三代人,而中國(guó)大多數(shù)是半路夫妻甚至是閃婚。你認(rèn)為,這是常態(tài)還是階段性現(xiàn)象?”

  我回答他:“這種現(xiàn)象三十年以內(nèi)應(yīng)該不會(huì)有大的改觀,中國(guó)叉車經(jīng)銷商的從業(yè)壽命也就三十年好干吧,且不具備可繼承性。品牌力絕對(duì)強(qiáng)大的廠家要好一點(diǎn),但中小品牌是最困難的,而且合作忠誠(chéng)度也跟時(shí)間長(zhǎng)短和利益相關(guān),大多數(shù)經(jīng)銷商與廠家的合作也會(huì)面臨七年之癢的狀態(tài)?!?/P>

  “是的,這就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),各算各的帳?!彼浅8锌恼f(shuō)。

  我思考了一下:“這個(gè)跟經(jīng)銷商的現(xiàn)狀也是有很大關(guān)系的,絕大多數(shù)經(jīng)銷商自身能力有相當(dāng)?shù)木窒蓿蛷S家的發(fā)展不匹配,或跟不上廠家和市場(chǎng)的發(fā)展需求,他們要么被換、要么當(dāng)其他廠家的替補(bǔ)、要么主動(dòng)放棄,他們只能將希望不斷寄托在從未合作的新品牌身上,總幻想能據(jù)此改變他們的命運(yùn)。事實(shí)到最后,除了自己能就自己,這個(gè)世上沒(méi)有救世主。因?yàn)槿绻桓淖冏陨砗图訌?qiáng)忠誠(chéng)度,之前所經(jīng)歷的過(guò)程會(huì)像魔咒一樣反復(fù)循環(huán)和出現(xiàn),這就是他們的困境?!?/P>

  好,我們就來(lái)分析下當(dāng)下中國(guó)叉車經(jīng)銷商的現(xiàn)狀。我覺(jué)得叉車行業(yè),尤其從代理商隊(duì)伍和規(guī)模方面來(lái)說(shuō),現(xiàn)在與幾年之前已經(jīng)有了本質(zhì)的變化。如果細(xì)分市場(chǎng),我們可以將目前在經(jīng)營(yíng)叉車的代理商大致分為以下幾類:

  1、坐商:以門(mén)店和手動(dòng)車、腳輪、配件等為主,無(wú)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),無(wú)經(jīng)營(yíng)理念,無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,甚至無(wú)一定的知識(shí)文化水平。

  2、內(nèi)燃車經(jīng)銷商:以內(nèi)燃車為主,可以做的臺(tái)量很大,但是不會(huì)賣電車,沒(méi)有電車維修技術(shù)。

  3、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備經(jīng)銷商:以貨架、托盤(pán)、平臺(tái)車、倉(cāng)儲(chǔ)車為主,一般定位集成供應(yīng)商,但是給人感覺(jué)做的很雜,定位不準(zhǔn),如果公司架構(gòu)不是很大很齊全,一般做不太好。如果公司架構(gòu)齊全,管理規(guī)范,理念新穎,通常這類公司做的都很大。

  4、電動(dòng)叉車經(jīng)銷商:通常是某一品牌的專賣店和忠誠(chéng)經(jīng)銷商,有銷售和售后團(tuán)隊(duì),專注于電車領(lǐng)域,做的很大。

  5、外資品牌經(jīng)銷商:這類代理商一般都是以進(jìn)口叉車品牌銷售為主,無(wú)論從公司內(nèi)部組成還是從管理,都體現(xiàn)了外資品牌的理念和正規(guī)化。但是目前這類公司往往都是兩條腿走路,一手拿進(jìn)口,一手拿國(guó)產(chǎn),因?yàn)闈M足高低檔消費(fèi)群體的需求才能更有利于他們公司的發(fā)展和盈利。

經(jīng)銷商朋友們可以對(duì)照一下,您屬于哪一類的經(jīng)銷商呢?

  我在與國(guó)內(nèi)大部分經(jīng)銷商交流過(guò)程中發(fā)現(xiàn),他們都面臨一個(gè)非常普遍的瓶頸:

  1、電動(dòng)叉車銷售知識(shí)的匱乏:產(chǎn)品知識(shí)、方案制作、選型知識(shí)、客戶開(kāi)發(fā)等。

  2、售后服務(wù)技能和配件知識(shí)薄弱:無(wú)法像內(nèi)燃車那么普及和熟悉,型號(hào)眾多、更新很快。

  3、沒(méi)有完整的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì):管理部門(mén)、職能分工、銷售團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)和支持等。

  4、經(jīng)營(yíng)管理不正規(guī):夫妻店和游擊隊(duì)模式已經(jīng)過(guò)時(shí),正規(guī)化管理產(chǎn)生效益、內(nèi)部流程和制度化管理很重要。

  5、介于傳統(tǒng)的手動(dòng)車、內(nèi)燃車向電動(dòng)車轉(zhuǎn)型過(guò)程中,傳統(tǒng)經(jīng)銷商向新型經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型過(guò)程中,亟需升級(jí)和重新定位。

  這些瓶頸,有的會(huì)跟著行業(yè)的發(fā)展而自動(dòng)完善,有的需要廠家提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和幫助,但主要的還是需要經(jīng)銷商通過(guò)自身學(xué)習(xí),來(lái)改變理念改變現(xiàn)狀。

  比爾蓋茨說(shuō):微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有60天。如果那天我醒來(lái),微軟被大火燒了個(gè)精光,只要給我100名優(yōu)秀員工(核心團(tuán)隊(duì)),我就可以重建整個(gè)微軟。騰訊、海爾、阿里、萬(wàn)科、華為等皆是合伙人模式。我們國(guó)內(nèi)大多數(shù)經(jīng)銷商還是秉承著夫妻店模式,談不上4S形象,更談不上品牌定位和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),通常是老板兼總經(jīng)理、銷售經(jīng)理和維修人員的角色于一身,試問(wèn)這樣的一種模式能持久發(fā)展嗎?能不越做越累嗎?

  在一次培訓(xùn)會(huì)上,曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)銷商問(wèn)我:“顧總,我們現(xiàn)在的模式是白天出去賺錢(qián),晚上回家將錢(qián)數(shù)一數(shù)交給老婆,我們要如何才能改變這種現(xiàn)狀呢?”他的這個(gè)問(wèn)題很有意思,當(dāng)時(shí)我就提出了一個(gè)“天下第一團(tuán)伙”的概念。

  老板的任務(wù)應(yīng)該是抓好核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我認(rèn)為所有人都在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,但這還不夠,真正有狼性戰(zhàn)斗力的應(yīng)該是“團(tuán)伙”,要拿出犯罪團(tuán)伙的那種狠勁、執(zhí)行力和分工合作模式,所有團(tuán)伙成員往著一個(gè)目標(biāo)誓死前進(jìn),進(jìn)退有度,榮辱皆忘。

  記得前年有部電影《中國(guó)合伙人》風(fēng)靡一時(shí),沒(méi)錯(cuò),這就是合伙人模式。合伙人管理模式就是將利益分配和福利待遇,晉升發(fā)展和合伙人品牌分賬戶掛鉤,建立科學(xué)的【價(jià)值創(chuàng)造】和【利益分配】體系,將短期利益和長(zhǎng)期利益(晉升、加薪、分紅、虛擬股份激勵(lì)等)結(jié)合起來(lái),培養(yǎng)員工合伙人精神,增加組織競(jìng)爭(zhēng)力。建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)等于決勝績(jī)效,建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)等于解放老板,建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)等于建設(shè)企業(yè)文化,建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)等于樹(shù)立企業(yè)信仰。

  記?。阂粋€(gè)人武功再高頂多是天下第一高手,一幫人武功都高那叫天下第一大幫。有的人通過(guò)別人成就了自己,有的人成就自己的同時(shí)也成就了別人,這就是合伙人。

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