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在豐田公司發(fā)展歷史上，豐田喜一郎的堂弟豐田英二是一位必須談及的人物，豐田汽車在他的手上正式開(kāi)始了大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，轉(zhuǎn)變成了一家真正的大企業(yè)。

豐田英二

豐田英二從1967年開(kāi)始擔(dān)任豐田公司社長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)15年之久，在他就任社長(zhǎng)第二年的2月份，豐田公司累計(jì)生產(chǎn)汽車已達(dá)300萬(wàn)輛，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)100萬(wàn)輛的目標(biāo)。1969年實(shí)現(xiàn)了在日本國(guó)內(nèi)年銷售100萬(wàn)輛的目標(biāo)；1972年實(shí)現(xiàn)了累計(jì)生產(chǎn)1000萬(wàn)輛的目標(biāo)；1973年實(shí)現(xiàn)了在日本國(guó)內(nèi)銷售累計(jì)1000萬(wàn)輛的目標(biāo)；1980年確立了年產(chǎn)300萬(wàn)輛汽車的體制。

在豐田英二擔(dān)任社長(zhǎng)期間，汽車行業(yè)遭遇到限制廢氣排放的強(qiáng)硬規(guī)定。這個(gè)事情在當(dāng)時(shí)看來(lái)，是豐田公司的巨大危機(jī)，但是現(xiàn)在回頭來(lái)看正是這次危機(jī)，才讓豐田汽車公司開(kāi)始花大力氣研制汽車在省油、尾氣排放等方面的技術(shù)，并達(dá)到世界最頂級(jí)的水平。在1973年到1974年全球石油危機(jī)的環(huán)境下，豐田公司的利潤(rùn)不僅沒(méi)有下降，還創(chuàng)造出了近千億日元的利潤(rùn)，從而使豐田公司名聲大振。

為了培養(yǎng)具有開(kāi)拓精神的核心技術(shù)人材，豐田英二在1981年創(chuàng)辦了豐田工業(yè)大學(xué)。其目標(biāo)是培養(yǎng)“有益于國(guó)家的人才和開(kāi)發(fā)型技術(shù)人才”，為那些有求學(xué)精神但又沒(méi)能升入大學(xué)的年輕人打開(kāi)了求學(xué)的大門。學(xué)制4年，學(xué)生全部住校。這所獨(dú)具特色的大學(xué)實(shí)行“一對(duì)一教育”，注重“在大學(xué)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，到實(shí)際的工廠中去抓住現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行研究”，因此，教學(xué)效果顯著。之后，又繼而成立了豐田工大的研究生院，專門為那些從其他大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入豐田公司工作，但仍希望深造的人而設(shè)置。

因?yàn)槿毡举Y源有限，且市場(chǎng)不大，豐田很早就開(kāi)始了全球拓展的計(jì)劃。早在1959年，豐田公司就在巴西建立了首家海外合資汽車制造企業(yè)，開(kāi)創(chuàng)了海外生產(chǎn)的先河。不過(guò)，豐田公司的全球化戰(zhàn)略相對(duì)而言，非常謹(jǐn)小慎微，在1995年以前對(duì)進(jìn)入海外市場(chǎng)一直采用保守態(tài)度。

豐田汽車能大舉進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，得益于1973年和1979年的兩次石油危機(jī)。這兩次石油危機(jī)在極大程度上改變了美國(guó)的汽車需求結(jié)構(gòu)，人們的選擇熱點(diǎn)開(kāi)始由大型車轉(zhuǎn)向節(jié)省燃油的小型車，缺少小型車生產(chǎn)技術(shù)的美國(guó)汽車廠家逐漸地失去了往日的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

豐田章一郎

1982年7月份，豐田喜一郎的兒子豐田章一郎接替豐田英二擔(dān)任社長(zhǎng)。了解到美國(guó)汽車消費(fèi)的需求轉(zhuǎn)變，他上任伊始就飛往美國(guó)，與通用汽車公司總裁羅杰、史密斯談判一項(xiàng)在世界兩大汽車公司歷史上堪稱空前絕后的合作事宜。

當(dāng)時(shí)的通用汽車公司在提高產(chǎn)量、省油、尾氣排放等方面做了很多嘗試，但均未奏效。公司決策者想通過(guò)豐田公司合資的方式，深入分析研究豐田的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。對(duì)豐田公司而言，通過(guò)這樣一個(gè)合資項(xiàng)目，可以直接進(jìn)入美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的談判，兩個(gè)公司在1983年2月原則上同意在美國(guó)聯(lián)合生產(chǎn)小轎車。次年，豐田與通用各出資50%的合資公司經(jīng)美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)核準(zhǔn)成立。

合資生產(chǎn)的“雪佛蘭·新星”8個(gè)月后下線，其成本大大低于福特和克萊斯勒生產(chǎn)的同類美國(guó)車型，轟動(dòng)了汽車界。此后，豐田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了豐田肯塔基汽車制造公司（TMMK）。1998年12月，豐田印第安納汽車制造公司（TMMI）開(kāi)始投產(chǎn)。

為了進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，豐田汽車早在1962年就開(kāi)始向丹麥出口汽車，1971年授權(quán)一位葡萄牙制造商在葡萄牙生產(chǎn)汽車，1987年同法國(guó)企業(yè)MANITOU合作生產(chǎn)豐田叉車，1989年同大眾汽車公司聯(lián)合生產(chǎn)皮卡，1992年12月豐田汽車英國(guó)制造公司開(kāi)始投產(chǎn)。

1995年8月，奧田碩就任豐田汽車公司社長(zhǎng)，之前他全面負(fù)責(zé)豐田的國(guó)際業(yè)務(wù)。在他的帶領(lǐng)下，豐田汽車開(kāi)始全面進(jìn)軍全球路線。以此為起點(diǎn)，公司已先后在世界25個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了40余家海外生產(chǎn)企業(yè)。這些公司遍布世界各大洲，從經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家開(kāi)始，到加拿大、英國(guó)、澳大利亞、法國(guó)等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，甚至在全球汽車工業(yè)首屈一指的美國(guó)也建成了5家汽車零部件、發(fā)動(dòng)機(jī)和整車制造企業(yè)。

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豐田的發(fā)展受到了全球企業(yè)界的關(guān)注。早在上世紀(jì)八十年代，美國(guó)學(xué)者麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克就對(duì)豐田模式進(jìn)行了系統(tǒng)研究，其代表作《改變世界的機(jī)器》直接促發(fā)了精益生產(chǎn)風(fēng)靡全世界。麻省理工學(xué)院的研究小組歷時(shí)5年進(jìn)行大規(guī)模汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)查后指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并命名為“精益生產(chǎn)方式”。與福特的大規(guī)模生產(chǎn)方式相對(duì)應(yīng)。精益生產(chǎn)方式在兼具手工生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)方式優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，著眼于克服兩者的不足（手工生產(chǎn)的成本較高，而大規(guī)模生產(chǎn)的靈活性較差）。

豐田精益制造方式即豐田生產(chǎn)方式，它被譽(yù)為世界制造業(yè)的標(biāo)桿，是減少浪費(fèi)、降低成本、提高品質(zhì)和利潤(rùn)的流程化生產(chǎn)能力的代名詞。實(shí)際上，豐田的生產(chǎn)主要的核心層次在三個(gè)方面：一是2001年豐田內(nèi)部命名為“TOYOTA WAY 2001（豐田之道）”；二是在2002年提出的豐田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作為豐田全體人員處理各類問(wèn)題的行動(dòng)套路與思維模式；三是在應(yīng)用層面的各種豐田精益生產(chǎn)工具。

豐田之道的核心思想是“生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，為社會(huì)做貢獻(xiàn)”，圍繞這個(gè)核心思想，豐田又提出了兩大支柱：智慧和改善、尊重人性。為了落實(shí)兩個(gè)支柱，豐田又進(jìn)一步提出了五條原則：勇于挑戰(zhàn)、持續(xù)改善、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物、尊重他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作。這五條原則也被外界稱做是“豐田的真北”，因?yàn)樨S田碰到任何困難，管理者或責(zé)任人都從這五條原則出發(fā)，反省自己，以求真正解決問(wèn)題。

豐田工作法（TBP）大體上是遵循PDCA管理循環(huán)的結(jié)構(gòu)，把工作分解成四個(gè)階段與八個(gè)步驟，但實(shí)際上兩者之間還是很有區(qū)別的。比如一般的PDCA管理循環(huán)是由管理者或改善專家主導(dǎo)，制定出一套完善管理方案，再交付員工執(zhí)行；而TBP的主體則是豐田各級(jí)員工發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)，持續(xù)改善。豐田公司有這樣一個(gè)原則：做出決定的應(yīng)該是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)了如指掌的人，而不是外部的專家。

而且對(duì)于很多公司而言，PDCA管理循環(huán)本質(zhì)上是一套控制方法，而TBP則是一套在實(shí)踐中思考與學(xué)習(xí)的方法。TBP在幫助員工不斷成長(zhǎng)的同時(shí)，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中的各種問(wèn)題，讓個(gè)人成長(zhǎng)與公司發(fā)展進(jìn)行完美結(jié)合。因此，TBP工作方法不但可應(yīng)用于質(zhì)量管理與流程管理的改善，同樣非常適用于大型的創(chuàng)新活動(dòng)。

豐田生產(chǎn)方式的誕生是為了杜絕浪費(fèi)，從新車型設(shè)計(jì)、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個(gè)過(guò)程都實(shí)行無(wú)縫式流程。多數(shù)汽車廠商推出一款新車需要兩年多時(shí)間，但豐田卻不到一年。豐田在1990年時(shí)生產(chǎn)規(guī)模只有通用的一半，但投向市場(chǎng)的車型卻和通用一樣多。這就是豐田精益生產(chǎn)的魔力。

大野耐一

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者來(lái)自我們前文提到的“穿著工裝的圣賢”——大野耐一。這位出生在中國(guó)大連市的豐田功臣，一開(kāi)始并不懂汽車生產(chǎn)，但他是一個(gè)非常注重實(shí)踐的現(xiàn)場(chǎng)主義者。他曾說(shuō)：“坐在生產(chǎn)管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長(zhǎng)室沉思冥想來(lái)，既能直接聽(tīng)到活生生的經(jīng)營(yíng)信息，又能有一個(gè)好心情?！?