背景
　　近日，在顧家家居股份有限公司的“流程信息化變革與轉(zhuǎn)型”溝通匯報會上，公司總裁李東來先生就“流程信息化管理中心如何實現(xiàn)真正的變革與轉(zhuǎn)型”作了總結(jié)和指示，我們整理其精彩觀點與讀者分享，來看一個總裁視角對業(yè)務、流程、信息化的觀點和要求。

1流程是整個企業(yè)管理競爭力的來源

　　我做經(jīng)營管理的時間已經(jīng)比較長了，并且也一直在思考整個企業(yè)最終的競爭力到底在哪里？即經(jīng)營企業(yè)有很多種模式。其中一種模式是：每一業(yè)務板塊找一個人，找一個“山頭”，給他一個好的機制來充分激發(fā)活力，內(nèi)部完全不需要任何共識、企業(yè)文化和標準，分配給你一個山頭直接打，比如張三做一個事業(yè)部，李四做一個事業(yè)部，八仙過海各顯神通，這是一種純機制式的方式，只是把市場的競爭機制引進來，并不需要大的制度、標準和規(guī)范。當然這需要依賴領(lǐng)導的駕馭能力，且對領(lǐng)導駕馭能力的要求非常高。另外一種模式是：擺脫對人的依賴，建立真正管理的競爭力。真正管理的競爭力是完全基于流程，流程是整個管理競爭力的來源。流程是業(yè)務本質(zhì)的反映，流程是整個企業(yè)運行的“牛鼻子”。我們看一個企業(yè)到底如何，只要把流程一畫即可。真正最理解一個企業(yè)業(yè)務如何運營嚴格來說是 IT 人員，如果沒有流程，我們所有的信息化、所有的項目都成了無根之木、無源之水。所以，企業(yè)要建立一個面向未來的核心競爭力，其核心要從流程出發(fā)。
 
2流程決定一個企業(yè)真正的業(yè)務運行

　　以前，顧家的流程部門和 IT 部門是兩個部門，在以前梳理的流程 80%基本是行政流程，不在主要核心價值流上。不在核心價值流上的流程說難聽點就是：用的時候問一問，用完之后基本打回原形。這是為什么呢?因為大多數(shù)流程都沒有 IT 工具的固化，很多時候靠人，而且不傷筋動骨。比如遇到一件事要處理，你可能會走最新最規(guī)范的流程來處理，但你也可能按老的流程也能處理，甚至你還可能找到領(lǐng)導而非通過流程就能把這件事情直接處理了。如果以上這些處理方式都走得通，且沒有任何問題，這就說明：不在核心價值流上且未經(jīng) IT 工具固化，是當時流程管理的主要問題。那么，真正的核心流程在哪里?真正的核心流程是在我們的項目里面，因為我們所有項目一定反映了業(yè)務運營的本質(zhì)和業(yè)務運營的核心。
 
　　過去，流程和 IT 是割裂的，流程是流程，IT是 IT。IT 里面80%的流程基本上是機械地執(zhí)行來自業(yè)務部門的指令，我們很少發(fā)揮主觀能動性，也很少大膽地提出質(zhì)疑或者與懂業(yè)務的人進行探討。然而，沒有任何一個流程已經(jīng)是最優(yōu)的，它永遠處于不斷迭代和優(yōu)化的過程中。如果說供應鏈流程到今天為止已經(jīng)是最優(yōu)秀了，這是不可能的，因為追求無止境，并且市場永遠在變化，有可能到某一個階段新的技術(shù)、新的工具和新的管理理念又出現(xiàn)了，于是還要去迭代優(yōu)化。雖然，我們一直打著“以業(yè)務為導向”的旗號，但業(yè)務導向不是老大導向，也不是目標導向。當你把業(yè)務流程做正確了，定量指標一定會出來，就像我經(jīng)常講的，從杭州到北京有 N 種交通工具，有 N 種路線，如果選擇對了最優(yōu)路線，那么時間一定是短的，這是必然結(jié)果。但是，我們很多部門在IT 項目立項時，首先會提一個目標，關(guān)于如何信息化、如何提高效率，但沒有人提出該項業(yè)務如何優(yōu)化，也沒有人提出正確的流程該是怎樣的，也沒有人給你安排“行程路線”。因為像業(yè)務、流程、“行程路線”這些東西很復雜，往往復雜的事情沒有人愿意干。
 
　　什么決定了一個企業(yè)真正的業(yè)務運行呢？流程，從宏觀上講，是商業(yè)模式；從中觀上講，是業(yè)務流程；從微觀上講，是操作標準。當你對流程的三層意義想明白了，說明你對業(yè)務的理解也就透徹了。當然，流程又是承上啟下的，當你抓住70%的流程，說明你基本把握住了這項業(yè)務。
 
　　因此，一個項目上線之前，首先要做 BPR 的業(yè)務流程重組，BPR 的重點就是R。如何做重組？為何做重組？如何使業(yè)務本身達到最優(yōu)狀態(tài)？最佳路徑又是什么……這是我們經(jīng)常要思考的問題。這就是為什么說我們 IT 不僅僅像此前只是搞軟件、搞系統(tǒng)、搞技術(shù)的原因。未來我們的核心工作，形象表述就是：我們好比農(nóng)民那樣，定期要把土地重新翻一遍、耕一遍，耕的目的是什么呢？整個企業(yè)的流程越來越清晰，流程的路徑越來越短，流程的效率越來越高，流程運行的質(zhì)量越來越安全，這才是我們真正要干的事。
 
　　所以，流程信息化調(diào)整變革后，我們的要求不再像往常那樣了。在做任何一個項目前，自己首先必須要想明白，要真正了解業(yè)務到底是如何運行的，以及這種運行是否合理……我們必須要大膽質(zhì)疑、小心求證。我們要去質(zhì)疑：業(yè)務運行為何必須要五個流程節(jié)點？能否變成三個？為什么是串聯(lián)？能否變成并聯(lián)……因為只要有企業(yè)就有部門，只要有部門就有部門利益，只要有部門利益就有部門墻，只要有部門墻就有冗余的流程節(jié)點。由于每個流程節(jié)點都要有人審批，一旦流程節(jié)點繁多，整個流程下來就很緩慢。但是，只有BP&IT部門不能有部門墻，不能有冗余的流程節(jié)點，而是要端到端的思考。
 
　　古往今來，不管是黃河還是長江，經(jīng)歷無數(shù)次改道，中間流經(jīng)的省份不斷地變化，但從飛機上看，整個流向依然是不變的。我們坐著飛機看長江、黃河，眼睛里只有“端到端的流程”，如何讓這個流程的運行效率最高？是不是真正的流向大海？是不是真正的給用戶創(chuàng)造價值？這是我們要去思考的問題。但是現(xiàn)在大家肯定不這樣思考，因為現(xiàn)在大家的做法是：流程必須經(jīng)過某個部門，不經(jīng)過這個部門領(lǐng)導就不同意，至于經(jīng)過這個部門是否創(chuàng)造了價值，沒人敢問。這是為什么呢？一旦有人問的話，可能就會把這個流取消掉了。所以，BP&IT 說的再深刻一點，它是跟企業(yè)的既得利益作斗爭的，所以會非常難。這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)公司從起點上運行效率就非常高，因為都是老大牽頭，設(shè)計業(yè)務模型、業(yè)務流程。

3經(jīng)營管理的核心是“抓流程”

　　我們傳統(tǒng)企業(yè)，是先有業(yè)務，再有組織，再有稀里糊涂的流程，然后再想用新的系統(tǒng)改造它。但部門都已經(jīng)成立了，山頭都已經(jīng)成立了，再要想把山坡給填平，就會涉及到很多利益。所以，只有 IT 最合適，因為要想上系統(tǒng)，必須經(jīng)過 IT。這里要特別強調(diào)一個觀點，所有的 IT 項目一定不是代表任何一個部門的 IT 項目，沒有給一個部門上IT項目的這種說法，盡管這個業(yè)務目前屬于這個部門管，但一定是給整個企業(yè)上的一個高效運營的系統(tǒng)。
 
　　所以，我們大家都應該想明白：信息化的目的到底是什么?我們自己存在的價值是什么？我們并不是只圍繞某一個IT項目在工作，只圍繞一個信息化的部門在工作，而是在推動整個企業(yè)的信息化工程。然而，推動企業(yè)信息化的目的又是什么呢？很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)信息化了，其中90%的公司為什么還是破產(chǎn)了呢？IT部門為什么要存在？又為什么要信息化……當擁有這些問題意識的時候，我們的做法就完全不一樣了，價值觀也隨之改變。
 
　　當然，流程信息化的改革難度是非常大的。因為我們的每一個模塊都負責一塊業(yè)務，每一塊業(yè)務真正理起來都是非常費勁的，并且存在很多歷史遺留的問題與當前的問題糾結(jié)在一起，進而梳理業(yè)務將耗費很大精力。這是為什么說定制的情況還好一點，因為定制是新的項目，新項目歷史問題不多。但是，如果我們不敢真正地去觸碰這樣的改革和調(diào)整，那么，流程信息化僅僅是換了一個名字或稱謂而已，也就失去了真正的意義。
 
　　在家居行業(yè)我們必須把“業(yè)務流程”給建立起來。因為采用第一種經(jīng)營企業(yè)的模式，我們是走不遠的，每人劃一個山頭，這樣既經(jīng)營不下去也駕馭不了，因為這種模式太復雜，而且這不是真正的經(jīng)營企業(yè)的方式，而是一種投資方式。
 
　　企業(yè)的管理，光靠幾本管理書或理解幾個管理理念是沒有用的，因為當今時代經(jīng)營管理的核心是“抓流程”，尤其是抓主價值鏈上的流程。過去，我們理解的管理就是建章立制、KPI考核，事實上這并不是管理的真正核心，為什么呢？市場上很多企業(yè)都會有KPI考核、評價、組織分工、責任制，但缺乏的是真正踐行流程管理的企業(yè)，因為抓好流程是一件非常困難的事。
 
　　我們的發(fā)展史上有兩個案例給了我很大啟發(fā):第一個是定制項目，一個IT人員能夠把業(yè)務流程講的頭頭是道，這個企業(yè)就有戲；第二個是供應鏈項目，雖然不懂IT，但卻不斷地在梳理流程，如今看到了效果和希望。這兩件事給我了很大的啟發(fā)，我認為抓流程這事兒靠譜，一定要這樣去做，不論從南坡上還是從北坡上，你們一定要去做。你們捫心自問，你要想真正把一個項目做好，如果流程不梳理，能做好嗎？如果流程長歪了，最后的系統(tǒng)能夠是一個高效的系統(tǒng)嗎？我相信不能，任何一個軟件系統(tǒng)里不可能沒有流程，“流程”是一個核心關(guān)鍵詞。

4將IT技術(shù)與流程深度結(jié)合，進行流程改造

　　在流程信息化改革與調(diào)整中，我們每一個人的定位是什么呢？我所理解的 IT 信息化，所有的員工無論是偏向業(yè)務還是偏向技術(shù)，每個人首先都是一個翻譯者。為什么把大家定位成一個翻譯者呢？因為：“你要比技術(shù)人員更加懂業(yè)務，比業(yè)務人員更加懂技術(shù)”。如果將員工定位為純粹的軟件工程師，那便不是我所說的流程信息化的核心主航道了。但我們想一想，只要能把業(yè)務描述清楚，市場上有大把的工具和軟件，完全可以通過市場購買來實現(xiàn)。但是翻譯這個事就是“中國特色”的，只有我們自己扎根到顧家的實踐里面才能夠描述清楚，這是你買不來也學不來的。如果翻譯做不好，我們找全世界再牛逼的軟件公司來也實施不了。
 
　　以前，我們特別偏向甲方、或者特別偏向乙方，于是中間這種翻譯的過程做得不夠。所以，核心的定位就是：你們首先要做好翻譯，在業(yè)務與技術(shù)之間做好翻譯和銜接。你們不代表任何一方，你們要促使這兩方能夠正常的進行對話，要跟技術(shù)去講業(yè)務對技術(shù)有什么要求，技術(shù)對業(yè)務又會有什么影響。馬云為什么不懂還能夠做的很好，因為他理解業(yè)務，理解商業(yè)模式，這就夠了。只要馬云身邊有人能夠把它翻譯出來，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。但是我們就缺少這方面的人，中間沒有翻譯這樣一個過程，就像我們出國去拜訪客戶一樣，聽不懂語言請一個翻譯就夠，但如果不配翻譯，哪怕就是招五個助理還是聽不懂。所以，這不是人員多少的問題，而是定位本身的問題。
 
　　這次流程信息化改革與調(diào)整，必須真正深入地“把IT 技術(shù)與企業(yè)業(yè)務流程深度結(jié)合起來”，從理論來說，就是用技術(shù)去改造流程。我們要真正地改造流程，一定要站在中立的角度，站在企業(yè)的角度，而不是站在部門的角度上去改造流程。
 
　　我們現(xiàn)在最需要的就是“流程”，這才是企業(yè)真正的競爭力。不構(gòu)建流程就沒有競爭力，完全依靠人的工作只會低效率完成。怎么理解“完全依靠人”呢？為什么我們以前都叫項目打補丁？你不能不打補丁，因為換一個領(lǐng)導想法就不一樣了。這是為什么呢？因為這是部門導向，如果是流程導向，這就跟換領(lǐng)導沒關(guān)系了。比如，黃河邊就幾個省，如果兩個省合并了，這段河道該如何治理還是如何治理，不能換一個領(lǐng)導這段河道的治理就交給另外一個省，他就按照自己的要求把黃河改道。我們?yōu)槭裁床粩嗟卮蜓a丁呢? 因為領(lǐng)導提法天天在變！所以我們強調(diào)流程信息化不是為了領(lǐng)導，領(lǐng)導只是參與業(yè)務流程的其中一員，我也是其中一員，我也只能提意見，大家只能去討論這樣一個流程走向?qū)ζ髽I(yè)是否有價值，是否最高效，是否最安全，因為討論也是企業(yè)管理的一個部分。
 
5流程需要結(jié)合企業(yè)實際情況，持續(xù)迭代

　　雖然項目的背后是流程，但流程不可能有一個最佳的狀態(tài)，也不可能截止和不迭代。永遠要迭代，甚至過程當中會有很多的錯誤，但這都沒有任何問題，你所面對的問題就是：首先要思考如何把這么多的流程集先跑起來，就像修高速公路一樣，可能修得有一些問題，但至少能跑車了，跑起來之后再看哪些節(jié)點可以增刪，或者哪兩個子流程能否合并，等等。在項目推進過程中，大家一定要慢慢去關(guān)注流程的迭代優(yōu)化，這才是正確的思路方式。并且，一旦具備了這種思路方式后，你將不只是一個IT人員，而是一個業(yè)務管理者。這時，你的價值就完全不一樣了，職業(yè)發(fā)展的空間也就徹底打開了。
 
　　另外，如何客觀有效地評價一個項目價值呢？這是一個非常大的問題，如果把項目本身分解開，追溯到流程細化的動作時，項目評價就相對清楚和容易了，于是就可以通過對比過去的流程和現(xiàn)在的流程來對項目進行客觀有效地評價了。所以，一個新的業(yè)務首先基本上要跑通，在通的前提下要做快，在快的前提下做安全，這跟我們開車的道理是一模一樣的，高速首先要開的上去也要下的來，然后這段才叫高速。我們追求比一般的公司要快，快還不行，還要安全，要有交通規(guī)則，我們經(jīng)營企業(yè)也是這個道理。
 
　　我們經(jīng)營企業(yè)的抓手實際上是在“流程”，而不是在項目。首先要把項目解開之后看到業(yè)務，然后看到很多微觀的流程，或者叫流程集，接下來所有的流程背后都反映了我們的業(yè)務思想。沒有所謂正確或錯誤的流程之分，只有不斷進化不斷進步的流程才是好流程。

作者簡介
　　李東來先生：AMT特聘專家，現(xiàn)任顧家家居總裁，曾任美的電器股份公司（000527）副總裁、美的制冷家電集團副總裁，美的家用空調(diào)國際事業(yè)部總裁。

　　AMT是中國流程管理理念與實踐的領(lǐng)導者，已累計為上千家企業(yè)提供過流程管理方面的咨詢服務。如果您有“流程管理”方面的困惑，歡迎致電400-881-2881，或者點擊