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中國冷鏈物流發(fā)展之困

2015-04-07 07:47 性質(zhì):轉(zhuǎn)載 作者:中國大物流網(wǎng) 來源:中國大物流網(wǎng)
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一、錢去哪了?——的資金之困倒在黎明前,這是好多投資最為悲愴的一幕。被為什么有那么多的都在遭受著嚴(yán)重的資金瓶頸?大體有以下...

  一、錢去哪了?——的資金之困

  倒在黎明前,這是好多投資最為悲愴的一幕。被為什么有那么多的都在遭受著嚴(yán)重的資金瓶頸?大體有以下幾種情況:

  第一種,投資門檻較高,把投資概算搞錯了。照搬工業(yè)上的“重資產(chǎn)輕流動”模式,以為把初始投資重點(diǎn)用在倉庫建設(shè)和買設(shè)備上就行,少量流動資金就能運(yùn)轉(zhuǎn),結(jié)果情況遠(yuǎn)非如此。例如:標(biāo)準(zhǔn)化倉庫投資建設(shè)過2300元/平方,以1萬平臺為標(biāo)準(zhǔn),動用上2000萬投資金額,還不含土地成本;如投入1臺冷藏車,以4.2M市內(nèi)配送為標(biāo)準(zhǔn),底盤+車廂+冷機(jī),將近20萬的投入。所以在領(lǐng)域,某國有企業(yè),外資企業(yè)上億級的進(jìn)入是毛毛雨,對于傳統(tǒng)民營企業(yè),他的發(fā)展很快受到資金瓶頸而約束,在中國百強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收業(yè)務(wù)份額可以收占市場1%還不夠。單一純第三方企業(yè)年?duì)I業(yè)額過2億元的少之又少。

  很簡單的一點(diǎn),企業(yè)的周期性很強(qiáng),成本也很高,流動資金的周轉(zhuǎn)速度明顯慢,僅此就必然形成流動資金的大量占用。像倉儲類型已經(jīng)是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)中周期比較短的了,但依然需要3個月的周轉(zhuǎn)時(shí)間。而且必須注意,這個周期內(nèi),運(yùn)營+賬期+對賬+開票+結(jié)算,可他的倉儲產(chǎn)品客戶淡旺季明顯,年度倉儲量高達(dá)1:3的需求,在沒有良好業(yè)務(wù)單配同時(shí),他的營運(yùn)收入波動很大。可以選擇些:速凍食品(思念+三全+火鍋類食材)+冰品(雪糕)類。

  第二種情況,把投資周期估短了。雖然理論上投資回收期是明確的,但現(xiàn)實(shí)中各種因素的影響,往往導(dǎo)致嚴(yán)重偏離投資預(yù)期的情況,收益期遲遲等不到。

  據(jù)說最好的企業(yè)凈利潤都不到7%年率化,冷鏈運(yùn)輸企業(yè)3%都不到,可對于金融企業(yè),這算是啥?真是操賣白粉的心,拉大白菜的業(yè)務(wù)。企業(yè)基本是合約客戶型,合約制1年,投資回報(bào)率基本財(cái)務(wù)計(jì)算按照3-8年計(jì)算,過程中還隨時(shí)可能客戶流失,年度淡旺季,運(yùn)營效率,例如:冷鏈車輛投入,投入前幾年,維修成本低,客戶黏度型高,都是新車,毛利潤都可以,可隨之會因?yàn)楹霞s到期,同行競爭,人才流失,客戶業(yè)態(tài)發(fā)生變化,重的只有從頭再來,不僅損失慘重,而且周期嚴(yán)重拉長。風(fēng)險(xiǎn)不僅幾率高,而且在實(shí)際上已經(jīng)常態(tài)化了。

  第三種情況,把融資難度想輕了。工業(yè)的用地是國有土地,一旦取得使用權(quán),就可以抵押貸款;還有工業(yè)的廠房、產(chǎn)品、機(jī)器等都可以抵押,緩解流動資金的困局總算還是有多種通路的。但業(yè)就不同了。

  冷鏈物流行業(yè)的融資是非常困難的,政策性的說是對農(nóng)業(yè),食品安全發(fā)展,在農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行,條件很嚴(yán),針對范圍較小。遇到客戶業(yè)務(wù)拓張時(shí)期,在處置舊資產(chǎn)投入,資源調(diào)配(車輛歸屬地調(diào)配到運(yùn)營地)的些政策阻礙,需要融資時(shí)候,在資產(chǎn)市場,基本很難對你的資產(chǎn)進(jìn)行評估,土地所有權(quán),車輛為非不動產(chǎn),營業(yè)收入單一,一些便只有靠高利貸,利潤分享來救急了,屬于飲鴆止渴的做法,僅沉重的利息將把企業(yè)壓垮,卻毫無辦法,這怎么能長久?我遇到的一些企業(yè)經(jīng)營者,講起來在保證金卻是,倉儲投入,客戶賬款延時(shí)支付時(shí)的資金短缺,那真是賣兒鬻女的心思都有了,讓人深表同情。

  第四種情況,利益鏈多層,信任體系,合約年限,標(biāo)準(zhǔn)化等不符合風(fēng)險(xiǎn)管控的時(shí)刻,資本投入到民營企業(yè)幾乎為零。過去講企業(yè)是否盈利,一靠政策,二靠投入,三靠人才,四是靠關(guān)系,現(xiàn)在這個提法依然不過時(shí)。由于的弱質(zhì)性,國家的扶持對做企業(yè)而言,重要性不言而喻。只要觀察一下就能發(fā)現(xiàn),一些上市的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)搞冷鏈,主要靠政策性補(bǔ)貼來維持正利潤水平,土地增值,政績以防止退市。但問題是,一般的地區(qū)缺少大量補(bǔ)貼投入的財(cái)力

  比如,市場上一些有關(guān)系,背景的冷鏈企業(yè)年以來政策與土地為導(dǎo)向,大規(guī)模投入套用政府,資本的相關(guān)政策性扶持項(xiàng)目,在這期間投資的企業(yè)顯然是空手套白狼的做法,對賭的是未來,如加上市場行情又不好,只能遭遇雪上加霜式的困境。就讓他閑置在哪里坐等接盤,據(jù)說東莞一個企業(yè),投入過4萬及的中心(中央大廚房),投入至今5年一直閑置,沒有運(yùn)營。某特區(qū)國家補(bǔ)助級過億打造的項(xiàng)目,最終到變賣,出租冷藏車設(shè)備為擬補(bǔ)。

  二、人才去哪兒了?——的發(fā)展之困

  一個的老板向我傾訴他的糾結(jié):負(fù)責(zé)場里運(yùn)營的的大學(xué)生已經(jīng)月薪六千了,但他還要求漲薪,要漲到八千,不漲要走人,漲了目前市場行情不好增加支出負(fù)擔(dān),可能還要引起到其他員工的漲薪連鎖反應(yīng)。一個沒有文化的倉儲分揀工,要求包吃住,都不低于3500,一名外包搬運(yùn)工,辛苦點(diǎn)都過6000收入,我問他,大學(xué)生技術(shù)如何,是否找到了其他替代的人?他說技術(shù)很好,替代的人暫時(shí)沒有。我于是答道,找不見替代的人是正常的,但是新跨界進(jìn)入的企業(yè)很多,例如生鮮電商,甲方,第三方,資本方,到處都是招募人才,跳槽的薪酬基本是1.3-2倍以上,據(jù)某大亨進(jìn)入市場,直接問你過來是一個團(tuán)隊(duì),還是你個人,2015年冷鏈高級經(jīng)理稀缺人才上千名。三天兩頭就聽說,某某誰去了哪里,某某誰準(zhǔn)備去哪了,行業(yè)的浮躁,人才的稀缺成為阻礙發(fā)展,目前當(dāng)今,資本+平臺都不缺乏,人才才是形成企業(yè)核心競爭力的挑戰(zhàn)!

  其實(shí),在我接觸的許多老板中,基本都面臨這樣的現(xiàn)實(shí)困難,找不見人才;好不容易找見一個,還留不住。最近看了一篇材料,說中小企業(yè)最大的問題是人才缺和融資難,放到冷鏈企業(yè)身上,尤其如此。正所謂千軍易得,一將難求,沒有好的人才,企業(yè)的管理上不去,技術(shù)跟不上,效益肯定也會受影響,是企業(yè)發(fā)展的根本大計(jì)。但為什么冷鏈的人才會這么難找?

  最致命的一點(diǎn),在中國,知名成規(guī)模食品企業(yè)也就那家,人才對流失,對業(yè)務(wù)的流失也相當(dāng)致命,華南一家企業(yè),做了多年心血投入,虧本經(jīng)營建立的冷鏈零擔(dān)物流干線,在機(jī)遇成熟時(shí),某負(fù)責(zé)人直接在隔壁檔口搭建原班子,一個團(tuán)隊(duì),一樣的體系,換個抬頭跟利潤分配不一樣而已。

  第三,人才上升通道狹窄。就算是開了高工資,感情上給溫暖,也難以長久留住人才。由于冷鏈企業(yè)普遍較小,也普遍不具備現(xiàn)代企業(yè)體制機(jī)制,企業(yè)的老板也普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念,管理方法傳統(tǒng)而簡單, 與老板的用人觀息息相關(guān)。我觀察了一下冷鏈物流的用人觀,大體有以下幾種:

  一種是任人唯親型,唯恐企業(yè)實(shí)權(quán)落入他人之手,不僅不放實(shí)權(quán),而且盯的很緊,要求又很多,人才呆著不舒服,肯定是早早跳槽了事。

  二種是另有所圖型,把那些退下來的領(lǐng)導(dǎo)或者中層干部聘請來,雖然也有管理經(jīng)驗(yàn),但主要想利用人家的人脈,爭資金跑項(xiàng)目,至于企業(yè)管理與技術(shù),倒在其次了。

  三種是擺放花瓶型,企業(yè)不大,請的人來頭不小,什么“海龜”,什么工商管理高材生,什么基金投行經(jīng)理,還有些咨詢公司與冷鏈這個行道十萬八千里之遠(yuǎn),往往好高騖遠(yuǎn),水土不服,白花冤枉錢,甚至“請來女婿氣死兒”,把真正頂用的實(shí)用人才逼走了。

  四種是白衣秀士型,企業(yè)做得不大,派頭卻不小,來了一個人才,表面尊重,實(shí)質(zhì)忌憚,唯恐顯得自己沒有了本事,就像最初上梁山的白衣秀士王倫,容不下人。而如今這個年代誰愿意當(dāng)林沖?還是早早走人另投山頭得了。等等。在這些用人觀下,就是有人才也難真正請得來。

  總之,人才始終是冷鏈企業(yè)的心病,有大環(huán)境的問題,也有企業(yè)個體的問題,我的建議是從自身改進(jìn)做起,創(chuàng)造人才愿意來的機(jī)制,比如績效獎評、溫情關(guān)懷等,努力弱化冷鏈物流在人才競爭方面的劣勢。

  三、管理去哪兒了?——的經(jīng)營之困

  是企業(yè)嗎?可以說是也可以說不是。因?yàn)樵谀撤N程度上,冷鏈企業(yè)也受到了食品不同于工業(yè)的影響,現(xiàn)代企業(yè)制度建立相當(dāng)困難。

  既然冷鏈企業(yè)要走向市場,做大做強(qiáng),就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度,規(guī)范管理,在加強(qiáng)管理中發(fā)展壯大。在現(xiàn)實(shí)中,好多人埋怨企業(yè)做不大,這其中一個重要的原因恰恰是企業(yè)管理上不去。

  小時(shí)靠能力,大時(shí)靠管理

  一個是繼續(xù)停留在“土包子”的狀態(tài),還是迅速成長為現(xiàn)代企業(yè),特別是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營制度上。

  再回頭看好多企業(yè),起家時(shí)往往靠領(lǐng)導(dǎo)的個人能力,不僅吃苦能干而且經(jīng)營頭腦敏銳,迅速打開天地,但到了一定程度則逐漸力不從心,既當(dāng)老板又當(dāng)伙計(jì),辛苦不說,經(jīng)營的天花板很難打破。按照一般管理學(xué)理論,團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過50個,管理層的存在就不可避免。那些做得好的冷鏈物流老板,不是高度自信,親力親為的;而是自知能力不足,及時(shí)請進(jìn)人才,組建核心管理團(tuán)隊(duì),不斷提升管理水平。

  共患難易,同富貴難——警惕家族企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

  除過那些資本下鄉(xiāng)而來的冷鏈物流企業(yè),土生土長的冷鏈物流好多是家族制的。正所謂“打虎親兄弟,上陣父子兵”,能經(jīng)歷數(shù)次風(fēng)險(xiǎn)不斷壯大的冷鏈物流在創(chuàng)業(yè)過程中的主力往往是本家人。家族企業(yè)國內(nèi)外都有,但國外的一般經(jīng)營都比較平穩(wěn),而國內(nèi)的家族企業(yè)卻很容易出現(xiàn)夫妻反目、父子成仇的現(xiàn)象,根本原因在于國外的家族企業(yè)雖然是家族化的,但產(chǎn)權(quán)是社會化的,股權(quán)都是分散化的,不因家族內(nèi)部問題而影響企業(yè)的正常經(jīng)營。

  而中國的家族企業(yè)往往帶有強(qiáng)烈的宗法特征,股權(quán)封閉,企業(yè)的經(jīng)營只能維系于家族成員的能力水平。更重要的是,中國的家族企業(yè)不僅在產(chǎn)權(quán)上沒有社會化,而且也沒有個人化,只能表述為這是我們家的,父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確,為后來的內(nèi)部紛爭埋下隱患,這些年民企的分家潮已經(jīng)上演了多少次家族情仇!所以,理清產(chǎn)權(quán)是冷鏈物流也是一般民營企業(yè)發(fā)展必須重視的制度性問題。

  這也提出中國家族企業(yè)需要思考的一個重要課題,什么才是家族企業(yè)的永續(xù)發(fā)展?那絕不是始終保持在自己家庭成員的手中或者后代的手中,而是學(xué)習(xí)西方讓企業(yè)成為社會的一部分,就像讓水成為海洋的一部分,這樣才永遠(yuǎn)不會干涸。

  哈佛管理學(xué)可能也不頂用——管理的核心是人而非事

  有一個看起來挺有趣的故事講出了冷鏈物流管理的根本性問題。一群有著名校博士和高端的咨詢管理團(tuán)隊(duì)在管理一個項(xiàng)目時(shí)一籌莫展,這時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到基層溜達(dá)了一圈,卻意外而準(zhǔn)確地點(diǎn)出了管理的癥結(jié),她看到公司雇用工人像國企的員工一樣上下班,其勞動的情節(jié)疑似人民公社大鍋飯?jiān)佻F(xiàn),勞動積極性與效益從何而來?此后,管理層采取了類似聯(lián)產(chǎn)承包,勞務(wù)外包的辦法,生產(chǎn)效率與收入質(zhì)量迅速提升上來。這個故事說明的是,冷鏈物流管理的核心是管人,而且不是表面的制度與規(guī)范,根本在于符合經(jīng)濟(jì)與社會規(guī)律,讓員工產(chǎn)生工作的動力。

  其實(shí)不唯冷鏈物流如此,整個企業(yè)管理的核心也是人。在暢銷財(cái)經(jīng)管理書《高效能人士的七個習(xí)慣》中,把東西方管理理念在“人”的層面做到了融合,即管理核心在人而非事,盡管目的是事,但根本在于人的精神問題而非物質(zhì)問題,主要解決的是人的品德問題而非能力問題,管理的理想境界是人的集合協(xié)調(diào)而非個人的單打獨(dú)斗。

  從實(shí)踐看,冷鏈物流要重點(diǎn)管理好三類人

  第一類是核心管理團(tuán)隊(duì),事關(guān)企業(yè)發(fā)展根本,經(jīng)常讓人有“千軍易得、一將難求”之感。要找到好的管理團(tuán)隊(duì),要靠企業(yè)美好的發(fā)展愿景,沒有前途的企業(yè)是留不住人的;要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力,干事總要靠感情,靠志同道合;還要靠有效的激勵機(jī)制,伙計(jì)不能當(dāng)一輩子。

  第二類是技術(shù)人才,現(xiàn)代冷鏈物流的發(fā)展在本質(zhì)上是靠現(xiàn)代物流來推動的,專業(yè)人才決定著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實(shí)施與未來的發(fā)展方向,對技術(shù)人才要在感情上尊重,待遇上優(yōu)厚,生產(chǎn)中賦權(quán),給予寬松的能力發(fā)揮空間。

  第三類是大量的員工,其實(shí)在客戶的業(yè)務(wù)流程過程是幾乎難以標(biāo)準(zhǔn)化評估和有效監(jiān)督的,所以世界上絕大多數(shù)冷鏈物流經(jīng)營單位是家庭經(jīng)營,因?yàn)橹挥羞@樣才能把勞動積極性調(diào)動起來,實(shí)現(xiàn)為別人勞動到為自己勞動的轉(zhuǎn)變。

  第四類是權(quán)力部們的員工,他的個人收入及權(quán)力管轄隱形收入不匹配,拿一個冷鏈物流運(yùn)輸企業(yè)來講,對于成本部分分兩種,自營與外協(xié),有時(shí)候?yàn)榱送瓿扇蝿?wù),隨便低價(jià)找車貨源搪塞應(yīng)付,有時(shí)候利用外協(xié)的成本進(jìn)行謀私,可以說防不勝防,再好的分配及績效都不及企業(yè)負(fù)責(zé)人親手抓,目前還有多少冷鏈物流企業(yè)的經(jīng)營者肩負(fù)著總指揮,總調(diào)度崗位呢?

  當(dāng)然,管理這個詞本身也是可以討論的,某種程度上不是管而是理,理是理念、理性、理解,以服務(wù)來實(shí)現(xiàn)管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團(tuán)隊(duì),要以有內(nèi)涵的文化來引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展,要以內(nèi)心的真實(shí)尊重讓團(tuán)隊(duì)持久跟隨。當(dāng)然,這些已經(jīng)不是冷鏈物流的問題了,而是一般企業(yè)都會遇見的問題,也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可以提供,需要在實(shí)踐中不斷探索和總結(jié)。

  四、標(biāo)準(zhǔn)去哪兒了? ——冷鏈物流的質(zhì)量之困

  我們必須看到生鮮食品產(chǎn)品質(zhì)量管理的一些特殊性,從實(shí)際出發(fā)來規(guī)范生鮮食品產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理。

  有一句哲理叫“世界上沒有兩片相同的樹葉”,這話放在生鮮食品質(zhì)量問題上最合適。生鮮食品是成千上萬鐘,流通終端業(yè)態(tài)也分,批發(fā)商,商超,社區(qū),菜市場,餐飲渠道,電商平臺,零售終端,雖然再強(qiáng)的科技計(jì)算可以追溯整個過程,可在物流流通企業(yè),你無法做到能滿足B2B,B2C,020,C2C,F2B2C等消費(fèi)流通業(yè)態(tài),也不可能通過物流流通還要兼顧成本,來衡量快速流通的標(biāo)準(zhǔn)。本身生鮮食品個體間的差異與工業(yè)產(chǎn)品很大,工業(yè)產(chǎn)品是沒有生命的,是機(jī)床模具造出來的,肯定是一模一樣的,當(dāng)然也會因?yàn)榧夹g(shù)操作或機(jī)器老化造成不同批次的產(chǎn)品有細(xì)微差異,但表面看起來至少還是一致的。所以,想讓生鮮食品在有保質(zhì)期期間像工業(yè)產(chǎn)品那樣的流通物流方式是不可能的。

  其次,當(dāng)前的散戶小生產(chǎn)讓冷鏈物流的標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。不同冷鏈物流的經(jīng)營水平是不一樣的,其結(jié)果是投入設(shè)備,標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)有差異,其規(guī)模,效率搭配有差異,最終導(dǎo)致的成本也是截然不同,好比:白+黑24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn),跟你只服務(wù)某客戶;單邊與干線往返。冷鏈物流永遠(yuǎn)是單邊配送,在2014年那一年,華南某生鮮物流中心DC配送桂林一家門店,回程放空,通過新農(nóng)人農(nóng)副產(chǎn)品組合,物流成本為0(因鮮活農(nóng)產(chǎn)品免路費(fèi))

  再次,生鮮食品客戶的銷售方案跟KPI指標(biāo)與物流成本大大不同,所謂的月底促銷,春節(jié)囤貨,物流成本占銷售成本百分百,很多貿(mào)易企業(yè)在前期拓展期,往往受到冷鏈物流的約束,銷售出,付不起物流成本,到底中國冷鏈物流是按照什么計(jì)費(fèi)模式,至今沒有任何標(biāo)準(zhǔn),(倉儲費(fèi),處置費(fèi),裝卸費(fèi),分揀費(fèi),噸/公里,車/公里,XX元/車,XX元/箱)到處都可能是陷阱與機(jī)會,做冷鏈的人很辛苦,不但要懂商流,財(cái)務(wù),信息化,協(xié)同等綜合能力才能制定出適合客戶接受的標(biāo)準(zhǔn)化。

  總之,由于生鮮產(chǎn)品自身的一些特點(diǎn),很難像工業(yè)產(chǎn)品那樣完全標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),但標(biāo)準(zhǔn)化的方向卻不可改變,所有的探索還會繼續(xù),特別是現(xiàn)代科技與信息技術(shù)的加速滲透會進(jìn)一步推動這一進(jìn)程。在現(xiàn)在流行的講訴互聯(lián)網(wǎng)+,倒不如說我們學(xué)會如何+互聯(lián)網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)的思維會讓我們學(xué)會如何快速獲取客戶,標(biāo)準(zhǔn)化,操作流程邊際化,透明,信任機(jī)制加強(qiáng),更有效的計(jì)費(fèi)體系。從而形成一種創(chuàng)新的革命。

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