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傳統(tǒng)渠道模式就是經(jīng)銷商劃分區(qū)域做市場的模式，經(jīng)銷商集貿(mào)易商、物流商和出資者多種角色于一身。目前來看，這種模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，需要走出一種商流與物流分離的新行業(yè)模式。

商流與物流為什么要分離？

講到商流與物流的分離，既需要看以往經(jīng)銷商分銷體系存在的問題，也要看目前已經(jīng)發(fā)生的行業(yè)變化，特別要深度分析未來行業(yè)可能發(fā)生的變革方向。

傳統(tǒng)渠道模式存在的問題，目前看快消品傳統(tǒng)分銷模式主要存在以下問題：

從傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式來講，品牌商對經(jīng)銷商的依賴比較高，除了一些大品牌具備做市場的能力外，大多品牌商主要依靠經(jīng)銷商做市場的能力。

從傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體的能力講，層次不齊。確實(shí)有一些能力非常強(qiáng)，通過不斷努力，也達(dá)到一定規(guī)模的經(jīng)銷商，甚至有的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)能力不亞于品牌商的做市場能力，但總體來看，大多經(jīng)銷商規(guī)模較小、能力弱、基本還是“夫妻店”的形式。

從傳統(tǒng)經(jīng)銷商做市場的手段講，對比目前的B2B平臺(tái)化分銷模式存在非常突出的效率低問題，包括訂單效率與交付效率。此外，這種渠道分割模式、利益分割模式導(dǎo)致很多品牌商與經(jīng)銷商之間的利益糾葛和業(yè)務(wù)糾葛，從而導(dǎo)致在溝通與業(yè)務(wù)執(zhí)行上存在很多問題。

終端多元化的新變化：目前影響品牌商渠道模式重構(gòu)的主要因素之一是終端多元化的新變化。

特別是這一兩年，在新零售的推動(dòng)下，零售創(chuàng)新非?；钴S。各種新零售形式不斷出現(xiàn)并快速發(fā)展，基本打破傳統(tǒng)到店零售模式，包括線上線下融合模式、社群模式、拼團(tuán)模式、訂閱模式等等，導(dǎo)致傳統(tǒng)的KA體系市場份額在減少，單店產(chǎn)出在下降，但是一些新體系、新模式在快速發(fā)展。面對終端市場多元化的新變化，傳統(tǒng)的渠道模式很難有效覆蓋、很難有效服務(wù)，必須要變革新的渠道模式。

渠道多元化的新趨勢：B2B近年的發(fā)展已經(jīng)逐漸打破傳統(tǒng)的渠道模式；實(shí)際上B2B做的就是分銷的事情，目前看B2B以其更有效率的線上模式，體現(xiàn)了更有效率的分銷價(jià)值。B2B模式不僅有效解決傳統(tǒng)渠道模式在訂單效率、交付效率、營銷效率等方面的問題，也會(huì)有效解決品牌商的深度分銷和市場覆蓋問題。

改變行業(yè)效率的新思考：對如何才能有效改變行業(yè)效率，目前分析一定需要去中間化，目前的互聯(lián)網(wǎng)連接已經(jīng)為實(shí)現(xiàn)去中間化搭建了完善的技術(shù)支持，去中間化，才會(huì)從根本上解決行業(yè)渠道流通效率問題。以往沒有互聯(lián)網(wǎng)連接，確實(shí)需要中間的環(huán)節(jié)依靠經(jīng)銷商完成市場服務(wù)。

從以上幾個(gè)方面分析，需要變革一種新的渠道模式，即從商流與物流分離的角度探討一種新的渠道模式。

如何實(shí)現(xiàn)商流與物流的分離？

面對終端多元化的市場變化，面對渠道多元化的變化趨勢，未來分銷體系可能發(fā)生的變革方向：一是線上分銷模式取代線下傳統(tǒng)模式，二是商流與物流的分離。

線上分銷模式對比傳統(tǒng)線下模式有著非常突出的效率優(yōu)勢。

終端的多元化需要品牌商要用更有效率的分銷渠道模式完成覆蓋與服務(wù)。

未來的渠道多元化變革趨勢，可能實(shí)現(xiàn)在同一市場的多平臺(tái)交叉覆蓋，也就是多個(gè)分銷平臺(tái)在服務(wù)同一市場?？赡苁橇闶弁?、可能是新通路、可能是易酒批、可能是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺(tái)。這種多平臺(tái)交叉覆蓋將會(huì)比傳統(tǒng)單一經(jīng)銷商市場覆蓋與服務(wù)帶來更好的效率。

所以，未來可能形成的市場模式是：多個(gè)系統(tǒng)、多個(gè)平臺(tái)都在幫你買貨。品牌商要學(xué)會(huì)適應(yīng)多平臺(tái)的操作方式，同時(shí)要用有效率的平臺(tái)模式，打通與各個(gè)平臺(tái)、各個(gè)系統(tǒng)的鏈接，同時(shí)能用一套物流體系支持各個(gè)平臺(tái)的商品交付需求。

分銷平臺(tái)的主要方向是如何賣貨，品牌商需要深度研究如何適應(yīng)各個(gè)平臺(tái)的需求，如何借助平臺(tái)的市場覆蓋能力，把營銷資源投上來，如何實(shí)現(xiàn)更好的賣貨。

但是交付環(huán)節(jié)最好是一套交付體系，能夠支撐各個(gè)2B平臺(tái)、2C平臺(tái)、各個(gè)系統(tǒng)的交付需求。只有這樣才能體現(xiàn)最好的庫存效率與交付效率。

不可能、也不應(yīng)該是一個(gè)平臺(tái)一套庫存、一套交付體系。如果是這樣可能會(huì)是災(zāi)難。從一定意義上講，未來的交付環(huán)節(jié)應(yīng)該走向第三方的交付模式。這樣可能庫存是最優(yōu)的，交付成本可能是最低的。

面對這種變化，品牌商需要從三個(gè)方面思考變革：

推動(dòng)新的B2B分銷體系的建設(shè)，解決商流效率問題：目前需要品牌商看清線上分銷模式帶來的新效率、新機(jī)遇，盡快推動(dòng)這種新的分銷體系的建設(shè)。

這種變革不是品牌商與B2B平臺(tái)簽了一個(gè)合作協(xié)議，給平臺(tái)供貨，你就是完成了渠道變革了。對大品牌來講，廠家需要首先搭建自己的2B平臺(tái)，以平臺(tái)對平臺(tái)，才能實(shí)現(xiàn)效率對效率的提升。

對大品牌來講，目前：首先要帶動(dòng)經(jīng)銷商完成2B模式的渠道互聯(lián)網(wǎng)化改造。打通廠家—經(jīng)銷商—終端店的線上交易鏈路，形成自己可以掌控的、比較穩(wěn)定的新的效率渠道體系。

其次要積極探討打通與各個(gè)2B平臺(tái)的連接。不只是供貨，關(guān)鍵是借助各個(gè)平臺(tái)打通交易鏈接。實(shí)現(xiàn)品牌商需要的市場深度覆蓋、訂單效率、交付效率，特別是營銷效率的提升。

中小品牌也應(yīng)該考慮自建自己的2B平臺(tái)，如果自建確實(shí)有比較大的困難，可以考慮企業(yè)之間的聯(lián)合，或者尋求與大品牌之間的合作。當(dāng)然也要積極探討與各個(gè)2B平臺(tái)的合作。

與平臺(tái)的合作需要品牌商主動(dòng)探討?？梢院鸵恍┯袃r(jià)值的平臺(tái)探討不用亂價(jià)、雙方都可以接受、能達(dá)到雙方都需求的目標(biāo)的合作方式。

重構(gòu)新的物流體系解決交付效率問題：交付效率一定是分銷體系當(dāng)中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。一些品牌與平臺(tái)的合作也并不是完全依靠平臺(tái)的交付能力，譬如三只松鼠，他是自建交付體系，提升了交付效率，并顯著提升了交付體驗(yàn)。

目前的物流體系已經(jīng)比較完整，地區(qū)倉、城市倉、前置倉已經(jīng)是一個(gè)系統(tǒng)的體系保障。

從效率與成本兩個(gè)方面來講，在商流與物流分離的環(huán)境下，品牌商應(yīng)該選擇第三方的交付模式。這可能是一種更合理的物流模式。

也可以在現(xiàn)有經(jīng)銷商體系下，整合適合的經(jīng)銷商物流資源，推動(dòng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為物流交付商。

重構(gòu)新的營銷體系，解決商品動(dòng)銷問題：品牌商最關(guān)注的問題是賣貨。把貨賣好一是要靠市場的深度覆蓋，二是要靠良好的終端表現(xiàn)，三是靠更有效率的營銷手段。

平臺(tái)模式、多平臺(tái)交叉覆蓋模式可以有效提升品牌的市場覆蓋能力。如何解決好終端的表現(xiàn)，可以靠自己的團(tuán)隊(duì)，可以靠經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)，也可以靠平臺(tái)商的服務(wù)。

平臺(tái)化的分銷模式更大的優(yōu)勢是解決了品牌商針對終端的營銷效率與精準(zhǔn)的問題。一是營銷可以去中間化，從品牌商總部直達(dá)小店，二是在數(shù)字化的指導(dǎo)下，可以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

當(dāng)然，目前品牌商需要從兩個(gè)方面思考營銷創(chuàng)新問題：一是用平臺(tái)化的分銷模式，解決針對B端的營銷效率問題；二是需要用單獨(dú)的平臺(tái)方式解決針對C端的營銷問題。譬如用一物一碼建立與用戶的連接，能夠?qū)崿F(xiàn)針對C端的營銷，直接觸達(dá)消費(fèi)者。這是目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下必須要實(shí)現(xiàn)的營銷手段轉(zhuǎn)換。

經(jīng)銷商如何應(yīng)對？

在這個(gè)過程中，經(jīng)銷商并不是被消滅的，但是經(jīng)銷商需要轉(zhuǎn)換。

對大品牌的經(jīng)銷商來講，要積極推動(dòng)廠家的互聯(lián)網(wǎng)線上渠道模式改造，這是未來發(fā)展的重要方向，要趕快推動(dòng)品牌商動(dòng)起來。

有條件、有能力的經(jīng)銷商可以自己探討轉(zhuǎn)型線上2B模式。從去年到今年看了一些轉(zhuǎn)型了2B模式的經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)型后大多都實(shí)現(xiàn)了比較好的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展更快了，未來的后勁更足了。當(dāng)然也有的在轉(zhuǎn)型過程中走了一些彎路。

對一些中小規(guī)模的經(jīng)銷商來講，可以聯(lián)合起來，共同探討這種2B模式的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然不只是自己探討轉(zhuǎn)型，也要積極探討與有價(jià)值的平臺(tái)企業(yè)的合作。不只是與一家平臺(tái)合作，應(yīng)該探討與多個(gè)有價(jià)值平臺(tái)的合作。因?yàn)槲磥硎嵌嗥脚_(tái)交叉覆蓋的市場模式。只是要規(guī)避與目前有問題平臺(tái)合作的風(fēng)險(xiǎn)。

對于沒有能力自己轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商，要積極探討與平臺(tái)的的合作。走平臺(tái)化這是個(gè)大的方向。關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)在平臺(tái)模式的環(huán)境下，企業(yè)的營銷體系如何系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型。