企業(yè)的海外并購之路荊棘叢生，既是智慧的比拼，更是對人的意志力的一次考驗。而撥開資產(chǎn)陷阱的重重迷霧，文化上的對撞更為直接。
　　2009年2月，當濰柴第一次嘗試海外并購時，當譚旭光與重組團隊第一次走進法國博杜安動力公司時，迎接他們的是一群滿臉怒意、揮舞著拳頭、打著“把中國人趕出去”標語的示威工人。
　　法方的工會擔(dān)心這些“東方的小個子”經(jīng)營不了這個擁有百年歷史的企業(yè)；更擔(dān)心中國人得到技術(shù)之后，就關(guān)閉工廠，卷錢走人。
　　面對質(zhì)疑，譚旭光用誠意作為打開僵局的鑰匙，反復(fù)向法方的工會強調(diào)著不下崗不降薪、維持各項福利的承諾。同時，也問了工會代表一個問題――“博杜安虧損嚴重，你們工會能否給企業(yè)帶來訂單、資金和技術(shù)？”
　　現(xiàn)場頓時鴉雀無聲……
　　文化融合是關(guān)鍵，濰柴“君子和而不同”
　　中國企業(yè)的國際并購中，失敗的案例遠大于成功的案例。并購后，如何適應(yīng)環(huán)境，因地制宜地治理國際公司是對中國企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，也是并購成敗的關(guān)鍵。
　　正如譚旭光所說，“要實現(xiàn)國際化，首先得能夠經(jīng)營國際化的人才團隊?！?BR>　　濰柴重組法拉帝后，改聘了過去三年表現(xiàn)良好的法拉帝北美市場的負責(zé)人為CEO。最初，這位新任CEO尚能聽從股東方的意見，濰柴也對其充分信任，只派出了十多個副職經(jīng)理輔助管理。
　　可是時間一長，新的CEO我行我素起來。不僅為了追求賬面數(shù)據(jù)好看，大幅縮減新產(chǎn)品投入；同時大幅調(diào)換中層管理人員，使得大量沒有經(jīng)驗的“新人”占據(jù)經(jīng)理位置，造成管理混亂。
　　2014年9月，濰柴果斷更換了CEO。經(jīng)過換帥、變革、融合，2016年法拉帝新一屆管理團隊經(jīng)營良好，已從虧損扭轉(zhuǎn)為實現(xiàn)利潤總額1.46億元。
　　經(jīng)過長期摸索，濰柴集團對于收購的境外企業(yè)形成了自己特有的管理模式。既不是單純的復(fù)制中國公司的管理模式，也不贊同“拿來主義”，而是從收購公司的文化背景入手，采取不同的策略。
　　比如在意大利法拉帝全球各個業(yè)務(wù)平臺上，濰柴就逐步建立了價值觀相對統(tǒng)一的文化體系；而在治理結(jié)構(gòu)和管理體系上，則體現(xiàn)濰柴母公司的管理特征和其自身優(yōu)秀管理經(jīng)驗的傳承。
　　在譚旭光看來，中國企業(yè)響應(yīng)“一帶一路”戰(zhàn)略走出國門，既非單純收個工廠、買個技術(shù)這么簡單，更非惡意并購、以一種企業(yè)文化去消滅另一種企業(yè)文化，而是通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同、優(yōu)勢互補，共同繁榮。若要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，首先就要實現(xiàn)人的融合、文化的融合。
　　在濰柴重組的眾多國外企業(yè)中，文化差異最大的就要數(shù)德國的子公司。德國人有著世界上最嚴謹?shù)淖黠L(fēng)，喜歡制定詳細的計劃和規(guī)則，嚴格恪守規(guī)章制度，按部就班的執(zhí)行；中國人卻一向倡導(dǎo)靈活多變，鼓勵創(chuàng)新突破現(xiàn)有規(guī)則。中德企業(yè)文化幾乎處于兩個極端。
　　兩種企業(yè)文化各有所長，可巨大的文化差異，使得彼此之間存在著戒懼之心。按照譚旭光的設(shè)想，重組后將林德液壓的技術(shù)引入中國，建設(shè)中國生產(chǎn)基地?？墒?，德方一開始卻視濰柴是為“盜取”高端液壓技術(shù)而來，特意規(guī)定――不許濰柴將液壓技術(shù)帶入中國。
　　為此，濰柴為林德公司制定出“打造為全系列全領(lǐng)域、位列全球前兩名”的戰(zhàn)略愿景，投資了8000萬歐元在德國上馬廠房、設(shè)備，幫助林德擴大生產(chǎn)規(guī)模、由原來的15萬臺提升至25萬臺液壓件。逐漸的消除了德方的誤會，隨著雙方信任度的提升，加之又受到中國市場的誘惑，2014年德方高管層主動向董事會提出在中國濰坊合資建廠的申請。
　　2016年，林德液壓的所屬凱傲集團還在濰柴的幫助下，21億美元成功收購了美國德馬泰克，為在美洲開拓市場邁出了關(guān)鍵的一步。
　　談起多年來海外并購的心得，譚旭光認為，“我們內(nèi)部從來不講濰柴兼并某某企業(yè)，而是叫戰(zhàn)略重組。這是因為被重組企業(yè)具有優(yōu)勢資源，不是去消滅它，不是去侵略被重組企業(yè)的文化，而是通過文化的融合、提煉，發(fā)揮它的優(yōu)勢資源，做到合而不同?！?BR>　　將濰柴模式復(fù)制海外，“一帶一路”越走越健
　　除了資本并購，濰柴還嘗試在海外建廠，將濰柴模式復(fù)制到國外。
　　2011年3月，山東重工印度有限公司在印度新德里正式注冊；2013年，建廠項目啟動；2014年11月，首臺發(fā)動機下線，濰柴海外第一個自主建設(shè)的發(fā)動機生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)；2015年，印度公司進入產(chǎn)銷兩旺階段；2016年初，印度公司當?shù)刂圃斓拇冒l(fā)動機出口孟加拉，實現(xiàn)了首次出口。
　　2016年，在中國國家主席習(xí)近平與白俄羅斯總統(tǒng)盧卡申科的共同見證下，山東重工濰柴集團董事長譚旭光與白俄羅斯工業(yè)部部長沃夫克在人民大會堂簽署《中國濰柴動力與白俄羅斯馬茲集團在白俄羅斯共和國合作生產(chǎn)發(fā)動機的備忘錄》，未來濰柴將在白俄羅斯投資建設(shè)年產(chǎn)2萬臺的發(fā)動機制造基地。
　　同時，濰柴在新加坡、土耳其、中東等地的分公司也在亞太市場上不斷探索著業(yè)務(wù)往來的新大陸，發(fā)揮著越來越重要的作用。
　　作為中國綜合實力最強的汽車及裝備制造集團之一，濰柴集團為中國制造走出去做出了很好的詮釋。已經(jīng)走過了70年歷程的濰柴，在近20年內(nèi)成長為千億級國企航母，更是抓住“一帶一路”機遇，輸出“中國價值”，協(xié)同全球合作伙伴，實現(xiàn)國際市場的共同拓展。