拿到《智能制造：全球工業(yè)大趨勢、管理變革與精益流程再造》的試讀稿，發(fā)現(xiàn)這不是我最初想象的那本書，其核心內(nèi)容是作者R.比克·萊瑟《智能制造》數(shù)十年企業(yè)運作的經(jīng)歷與思考。

　　如今，工業(yè)4.0概念討論日益喧囂，中德合作如火如荼，但我們不能否認，世界上制造業(yè)最強的國家仍然是美國。如今，美國似乎失去了世界第一制造大國的稱號，而中國的企業(yè)也正面臨產(chǎn)值下滑、利潤下降、增速減緩的態(tài)勢，因此研讀美國產(chǎn)業(yè)界人士的經(jīng)歷，也許對我們的前進有一些借鑒意義。

　　 覆巢之下，焉有完卵。R.比克·萊瑟認為，作為個體，美國人并不比其他國家的人更強，但是高度競爭的自由市場體系和國內(nèi)的基礎設施，使美國的制造企業(yè)比其他國家更富有生產(chǎn)力。對美國制造業(yè)的萎靡，R.比克·萊瑟將之歸結為：不公平的貿(mào)易實踐、稅負、國家偏好與態(tài)度、產(chǎn)品的質(zhì)量和合意性與成本。

　　 這種宏觀環(huán)境的誤導值得我們經(jīng)濟政策決策者、地方經(jīng)濟工作負責人及大型企業(yè)集團管理者予以高度的關注。

　　 中國人講求“進則兼濟天下，退則獨善其身”，然而，在全球經(jīng)濟一體化的時代，偏安一隅難以為繼，而且就時代發(fā)展潮流而言，中心決策正在被分散決策取代，正如那句互聯(lián)網(wǎng)時代的名言：“大狗小狗都要汪汪叫?！彼裕鏡.比克·萊瑟所言，從其他公司獲得些許智慧，哪怕這些智慧是些失敗的教訓，對于每個制造業(yè)從業(yè)者都是有益的。因此，權當拋磚引玉，《智能制造》給筆者留下較深印象的有如下一些內(nèi)容。

　　 首先是目標的選擇。地球人都知道，日本人在精益制造方面取得了巨大成功，而通用汽車、德爾福派克，也投入巨大人力物力學習豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。不幸的是，目標與手段有著巨大的差異，豐田認為這些只是解決問題的手段，需要根據(jù)特定場景來運轉，手段與工具是需要持續(xù)改進的，如果有更好的方案，舊的就應該淘汰。按照中國人的俗語，通用汽車在這方面的做法是典型的知其然而不知其所以然。那么，我們在面對新的技術、新的方案、新的潮流時，是否可以以大數(shù)據(jù)思維，進行更大規(guī)模、更為厚重的考慮與思索？

　　 然后是關于企業(yè)的決策。R.比克·萊瑟介紹了一些典型的案例——那些錯誤的決策。這些決策有的是外部專家強烈反對的，例如著名的彼得·德魯克；有的是企業(yè)員工，當然包括本書作者；更讓人驚訝的是，有些事已經(jīng)被驗證失敗了，但是這些決策仍然被執(zhí)行著。

　　 第三是行之有效的改進不能得到推廣，甚至不能得到維持。這種現(xiàn)象可以理解為管理者的短視，管理者的保守。依據(jù)筆者的觀點，很多時候，企業(yè)人員，尤其是工業(yè)企業(yè)人員，是不擅長宣傳和表達的，而生產(chǎn)制造是個復雜的系統(tǒng)，很多時候，按下葫蘆浮起瓢。一線員工、工程師由于自身的地位局限，獲得信息有限，考慮維度不足，視野廣度不夠。但這些都不是企業(yè)管理者忽視創(chuàng)新，讓員工喪失積極性、不愿參與創(chuàng)新的理由。

　　 當然，上帝關上了一扇門，也會開上一扇窗，從R.比克·萊瑟的經(jīng)歷看，他在企業(yè)多年運作中，親身推行，其經(jīng)驗仍有很好的借鑒作用。

　　 R.比克·萊瑟在韓國實施建立了一個改進整個直接人工生產(chǎn)和效率的系統(tǒng)，也稱為自動化生產(chǎn)效率系統(tǒng)，該系統(tǒng)利用信息化提升了人工指南（國內(nèi)一般稱為工藝文件）的生成效率與質(zhì)量，然后讓企業(yè)職員每天將500個操作工的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，生成管理報告，從而使生產(chǎn)管理者可以識別出問題并采取相應糾正措施。這個系統(tǒng)本身包含的知識可以激勵操作工好好工作，激勵監(jiān)督員高效操作。從結果看，一年后，韓國工廠的生產(chǎn)效率就比墨西哥生產(chǎn)效率高出20%。

　　 “不要完全依賴計算機”，R.比克·萊瑟為書中一章起了這樣一個標題。再先進的工具也要看誰用、怎么用。R.比克·萊瑟自己設計，然后與信息系統(tǒng)的人聯(lián)手將其編程。例如物料需求系統(tǒng)MRP。系統(tǒng)實施后，R.比克·萊瑟認為這個系統(tǒng)超級有效而且很便宜，公司沒有因為缺料關閉生產(chǎn)線，同時可以計算出倉庫的庫存價值，公司憑此可以制定合理的計劃來降低庫存量。更值得玩味的是與之關聯(lián)的供應商評估系統(tǒng)，最終使供應商績效有了持續(xù)的提高。

　　 再探討一下考核。多年前閱讀一本有關兩化管理考核的書時，就有個深刻的記憶，一件事情，如果你不能量化它，就說明你沒有理解它；你沒有理解它，就不能控制它；不能控制它，你就不能改進它。R.比克·萊瑟利用工業(yè)工程的思路，對生產(chǎn)效率、缺勤率、員工流動率和加班時間等指標都進行了深入的研究和改進，使公司取得很好的成績。R.比克·萊瑟的細致工作模式值得學習、研究，更值得推廣。轉化一下說法就是：“當你考核績效時，績效就會上升?！?/P>

　　 回想筆者在制造業(yè)企業(yè)的八年以及后來十多年與制造業(yè)企業(yè)項目的合作交流，個中滋味也是五味雜陳，知易行難。幸而可以看到如北京蘭光創(chuàng)新科技有限公司在海爾模具實施MES系統(tǒng)、CPS系統(tǒng)的中國制造業(yè)案例，和本書中所述異曲同工，而云平臺模式的應用，更成為海爾模具的發(fā)展驅動力。德爾福派克這樣的曾經(jīng)世界五百強企業(yè)居然也會倒下，那么還有什么是可以持久？曾經(jīng)的輝煌代替不了現(xiàn)在，更代替不了未來。因此建議中國的制造業(yè)從業(yè)者不妨看看R.比克·萊瑟痛定思痛開出的藥方：不要再做愚蠢的事情、注意傾聽、沒有好的領導力，任何一家公司都不會長期制勝等等。

　　 擁有能夠對公司產(chǎn)生積極影響的領導是非常幸運的，影響企業(yè)轉型過程中最主要的因素分別是什么？一切歸結為一個詞——領導力。