有效的山寨

　　也是創(chuàng)新的一種

　　關于模仿跟創(chuàng)新的關系，以及山寨本身也是一種創(chuàng)新，這不是我個人的觀點，推薦大家去看一本書，叫《模仿如何激發(fā)創(chuàng)新》，那本書是兩個專攻知識產權領域的美國人寫的。他們一個是UCLA的教授，一個是紐約大學的教授，在書中非常巧妙地提出了一個觀點：并不是所有行業(yè)都有完美的IP（知識產權）保護，有很多行業(yè)是不存在IP這個概念的。

　　《模仿如何激發(fā)創(chuàng)新》
　　傳統觀念認為只有專利保護才能激發(fā)創(chuàng)新，但并不是所有行業(yè)都有IP保護，也并不是所有行業(yè)的IP保護最后都能夠促進創(chuàng)新。某些行業(yè)在特定的場景下，在沒有IP保護的情況下，相互間的模仿最終能夠激發(fā)廣泛的創(chuàng)新。

　　所以，我想特別強調這個觀點，一個有效的山寨式的創(chuàng)新也是創(chuàng)新的一種，只不過它是低階創(chuàng)新。那么如何來進行移植創(chuàng)新，我提出四條基本路徑 。

　　第一條路徑叫跨地區(qū)、跨地域的移植，通常是從發(fā)達市場移植到發(fā)展中市場。但是最近我們也發(fā)現了反向移植，從新興市場開始反向移植到發(fā)達市場。長期以來有一個詞，叫C2C，copy to China，就是典型的從發(fā)達市場移植到發(fā)展中市場。但在過去的3到5年，還出現了一個詞，叫2CC，to China copy，到中國來拷貝，出現了反向移植。舉個例子，微信最初的靈感來源于硅谷的Whatsapp，但是微信最新的一些創(chuàng)新，被反向拷貝回Facebook。

　　過去3到5年，出現了“到中國來copy”的反向移植

　　第二條路徑，我個人稱之為跨時域的移植，是說把歷史上的元素移植到現在，通俗來說就是復古。在時裝界，復古是非常多的。

　　第三條路徑，我叫做跨技術軌道的移植。一般來說是從高技術軌道移植到低技術軌道，但有時也會發(fā)生反向的。舉個例子， 2013年我回國以前，在一家美國公司做顧問，那是一家在陶瓷行業(yè)耕耘了40多年的公司。第二次伊拉克戰(zhàn)爭給這家公司帶來了一個巨大的機遇，為了應對游擊戰(zhàn)，美軍決定為每個陸軍士兵都列裝防彈衣，防彈衣的核心是特種陶瓷。

　　這家公司抓住機遇迅速成為美軍防彈衣的最大供應商，這是一個典型的B2G（business-to-government）的生意，B2G的生意在這個場景里面最大的風險是什么？是一旦列裝完畢，防彈衣幾乎不會損耗。這就給這家公司帶來一個巨大的挑戰(zhàn)，在列裝完畢后，它所有的訂單會一夜之間消失，沒了。

　　如何找到一個低技術軌道，把防彈衣的技術切換過去？這家公司在當時做了很多的努力，先是做防彈頭盔，然后給車做防彈裝甲，最后給直升機做防彈裝甲，但是這些訂單與原有訂單相比根本微不足道，無法補足它在銷售額上的巨大缺口。所以最后，它向其他行業(yè)，向低技術軌道轉換，把同樣的陶瓷技術運用到假牙上，運用到鉆井過程中所需要的潤滑細沙上，以及在太陽能光伏行業(yè)有一種易耗品——高純度的硅，硅在冶煉過程需要鍋，而鍋的材料就是特種陶瓷。

　　它最終成功地把這項技術轉移到了太陽能行業(yè)，在最巔峰時期，占據了這種冶煉鍋在全球40%的市場份額。這是我們偶爾也能看到的從高技術軌道向低技術軌道的移植，這也是一種典型的第四條路徑——跨行業(yè)的移植，把A行業(yè)的創(chuàng)新元素移植到B行業(yè)。

　　德國最大的互聯網公司

　　把山寨做到了極致

　　我還想分享一個“山寨”案例，它不是一個中國公司，這個公司來自德國，德國是創(chuàng)新與專利保護領域都走在世界前列的國度。而這家公司，我們經常把它稱作“山寨之王”，它把山寨的概念做到了極致，它是Rocket Internet（火箭互聯網公司）。

　　火箭互聯網公司被稱作“山寨之王”

　　這是德國最大的互聯網公司，去年上市。我們從它的公司使命上可以看出一些端倪，這家公司在網頁上這樣描述使命，它要成為全球最大的互聯網平臺，但是除美國和中國之外。為什么要除美國和中國之外？因為它所山寨的商業(yè)模式都是來自美國和中國。

　　這家公司運作的范圍，基本上覆蓋三個領域：電子商務、交易平臺和金融技術，都是跟互聯網直接相關的，互聯網中的三個細分市場，是它主要聚焦的三個領域。

　　這家公司極富爭議，貝恩公司的Jennifer在2014年曾經給這家公司做過一個辯解，他作為分析師這樣說：

　　“不是所有人都是埃隆·馬斯克（特斯拉創(chuàng)始人），火箭互聯網公司所做的是另外一種形式的創(chuàng)新（他沒有點明這是山寨，其實就是山寨），大公司不可能同時在各處開花，所以火箭互聯網公司戰(zhàn)略性地選擇新興市場是正確的。

　　這句話怎么理解呢？無論一個創(chuàng)新公司多么強大，比如說是Uber，推出了某個創(chuàng)新形態(tài)，能夠在一年之內覆蓋全球嗎？沒有哪家公司能夠做到。任何公司在推出一個創(chuàng)新模式之后，通常是先在一個城市把它運營好，然后再擴大到一個國家，然后是其他國家，Uber在創(chuàng)立四年后才來到中國。

　　火箭互聯網公司的山寨形態(tài)是搶先復制

　　火箭互聯網公司的山寨形態(tài)是：在市場A，一旦發(fā)現一個創(chuàng)新的商業(yè)模式，就迅速在市場B、C、D里進行復制。當然要實現這一點也是很難的，這家公司的總部在柏林，有超過250人的開發(fā)團隊，就做一件事，迅速地開發(fā)網站和APP。

　　在地推和運營層面，這家公司也很有特點，它用的是工廠模式。比如說在上海，它的運營團隊開始運營，會拿到一本手冊，手冊就告訴團隊第一天要完成ABC這幾件事，第二天要完哪幾件事，把每一項任務都流程化了。團隊只要按照手冊去執(zhí)行，如果執(zhí)行不到位怎么辦？直接換團隊。

　　在互聯網低滲透地區(qū)

　　存在巨大的套利機會

　　火箭互聯網公司的總經理叫Alex，Alex給他們的模式做了這樣一個解釋，他說：

“我們一旦發(fā)現機會，馬上就會著手去做，從做出決定到網站發(fā)布，我們最快只需要三周半的時間。

　　即使強大如Uber，有可能在三周半內在全球上線嗎？所以火箭互聯網公司趕在這些巨頭擴張之前，先把局給布了。它在哪些地區(qū)復制模式？在印度、非洲、南美，這些地區(qū)有一個共同的特點是互聯網滲透率極低。

　　2014年，這些地區(qū)的互聯網滲透率低于4%。到2018年還是會低于8%，而中國的互聯網滲透率70%到80%是有的。這些地區(qū)跟發(fā)達國家在整個基建方面的差距是巨大的，拿印度和美國相比，印度每9876人有一臺ATM機，美國每743人就有一臺ATM機，這種差異給火箭互聯網公司提供了巨大的套利機會。