段大為：在三一，全球化采購(gòu)思路的提出和實(shí)踐，至少已經(jīng)進(jìn)行了10~15年。例如一些汽車底盤，三一會(huì)采用德系、日系部件；液壓件則是來自德國(guó)。進(jìn)行全球采購(gòu)，三一很早就擺脫了單純中國(guó)市場(chǎng)的影響；另一方面，三一不斷加大自主研發(fā)，研發(fā)高端產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)高端定位，而不是低成本、低價(jià)格，聚焦差異化。三一盈利能力很強(qiáng)，邊際成本相對(duì)變小?？梢哉f，三一差異化發(fā)展戰(zhàn)略很早就擺脫了成本帶來的問題，比較個(gè)性化。
　　確實(shí)，國(guó)際化采購(gòu)，國(guó)際影響很關(guān)鍵，我們有歐元區(qū)、日元區(qū)、美元區(qū)采購(gòu)。日元漲，采購(gòu)就貴；歐元跌，成本就低。去年日本地震曾對(duì)上游供應(yīng)造成影響，我們就從歐洲區(qū)增加些采購(gòu)儲(chǔ)備。工程機(jī)械行業(yè)，不像IT行業(yè)，產(chǎn)品及零配件價(jià)格整體比較穩(wěn)定，階段性增加儲(chǔ)備的部件會(huì)隨著生產(chǎn)銷售用掉，不會(huì)帶來積壓或者貶值。
　　而因?yàn)槊鎸?duì)全球供應(yīng)鏈，三一關(guān)注的國(guó)際因素也比較多，像匯率、政治經(jīng)濟(jì)因素。針對(duì)一些突發(fā)事件可能會(huì)對(duì)供應(yīng)能力帶來影響的問題，三一有靈活的應(yīng)對(duì)預(yù)案和措施。
　　年初并購(gòu)“大象”（德國(guó)普茨邁斯特）后，三一需要在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置自己的海外基地。在推進(jìn)國(guó)際化途中，公司將怎樣既保證發(fā)展速度，又合理控制風(fēng)險(xiǎn)？
　　段大為：首先，有幾個(gè)觀點(diǎn)需要明確。并購(gòu)這個(gè)“大象”不意味著三一國(guó)際化策略的改變。
　　“大象”過去是混凝土企業(yè)全球第一，三一自混凝土發(fā)展起家，到今天混凝土也是主營(yíng)業(yè)務(wù)。對(duì)方既是三一的學(xué)習(xí)對(duì)象，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以一旦“大象”出現(xiàn)在并購(gòu)市場(chǎng)上，某種情況下三一是志在必得，這個(gè)例子很特殊。
　　來，三一的國(guó)際化仍以自主發(fā)展為主，但是不排斥、不放棄并購(gòu)，同時(shí)對(duì)并購(gòu)機(jī)會(huì)持謹(jǐn)慎態(tài)度，具體情況具體對(duì)待。并購(gòu)后，企業(yè)整合還是比較好的。從三一整體管理團(tuán)隊(duì)來講，不管是董事長(zhǎng)、CEO，還是CFO，大家都是辯證統(tǒng)一地看問題，既不單純看機(jī)會(huì)，也不過分強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)各種問題，把事情考慮得更全面，首先是抓住機(jī)會(huì)，在這個(gè)前提下防范風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)問題不是不同崗位的差別，而是觀點(diǎn)和態(tài)度、思維方法的問題。
　　判斷、控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵還是要看客戶本身的業(yè)務(wù)和素質(zhì)。如果不是一個(gè)好的客戶，怎樣都有風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)注客戶是一方面，更重要的是關(guān)注其資質(zhì)、業(yè)務(wù)、發(fā)展，而非為了片面追求銷售，放低銷售門檻，這樣就不理性了。
　　更根本的方法則是做好產(chǎn)品和服務(wù)，就有更好條件吸引優(yōu)質(zhì)客戶，這樣自然降低風(fēng)險(xiǎn)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)只是其中一個(gè)方面。三一有些理念是長(zhǎng)期堅(jiān)持的。研發(fā)技術(shù)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，這是基本特點(diǎn)。