譚旭光坦言：“發(fā)動機技術一般就有這么三個階段，從做陸地延伸到做海上，從做海上就可以向航空延伸，但這三個領域的發(fā)動機都是獨立的。像航空發(fā)動機，現(xiàn)在我們從規(guī)劃上還沒有，我們認為能夠把海上發(fā)動機做好了，就是對我們國家一個很重要的貢獻。2015年以前，新一代產品平臺要全部搭建完成，這將會在全球取得絕對領先地位。”
　　“做制造業(yè)必須要扎扎實實，不能忽悠。”譚旭光坦言，目前的宏觀經(jīng)濟形勢對公司發(fā)展有影響，但是公司的運營很正常。下滑是下滑了，過去有100億的利潤，現(xiàn)在依然有30多億，說明還是在掙錢，而有的企業(yè)已經(jīng)虧得一塌糊涂。現(xiàn)在企業(yè)能掙錢，不是今天的功夫，而是在經(jīng)濟運行非常好的時候，打下了好基礎。
　　“當然也要同時學會用好資本這一工具?！弊T旭光介紹說，卡特彼勒的實體經(jīng)濟占70%，但實體經(jīng)濟所創(chuàng)造的利潤只有30%；它的資本運作、后市場服務和金融只占30%，但它創(chuàng)造了70%的價值。資本市場不僅是利潤的補充，而且還帶來市場競爭力的大大提高。
　　“做實體經(jīng)濟，既不要忘記你的主業(yè)是什么，也不能離開資本市場這一工具?！弊T旭光將他的成功秘訣毫無保留地分享給實業(yè)界，“實體經(jīng)濟不可能獨立存在，走到一定程度后，實體經(jīng)濟就需要虛擬經(jīng)濟的適度推動。但如果推動過猛，也會適得其反。只有依靠產品與資本這兩個輪子，企業(yè)才能能有100年乃至200年的生命力。”
　　對話“譚大膽”：“其實我是一個很謹慎的人”
　　記者：您帶領濰柴從一個偏隅一方的工廠，走出中國、走向世界，您如何評價自己？
　　譚旭光：第一，環(huán)境是自己創(chuàng)造的，什么地位啊、榮譽啊，不是要來的，是自己創(chuàng)造的。你要得到政府的重視，你要從政府拿到資源，你必須要自己去創(chuàng)造，而不是環(huán)境無償提供給你的。第二呢，做企業(yè)，我有追求自己職業(yè)夢想的一種精神，我不單純是為了掙錢，我的生存已經(jīng)夠了，我也沒想過要掙100個億，1000個億。企業(yè)家要追求自己的職業(yè)夢想，你的夢想是什么，你想都不敢想，那你怎么去做呢?；仡^看我們當年的錄像，濰柴實現(xiàn)銷售收入50億時我們提出向100億進軍，大家覺得這是天方夜譚。當100億的時候我們提出200億，200億時我們提出500億，500億時我們提出1000億元，當這些目標我們都實現(xiàn)的時候，征服了所有人。
　　記者：您被外界稱為“譚大膽”，但我們也注意到，每次海外并購時，您好像也很謹慎，如大并購之前都會先嘗試小并購。
　　譚旭光：我是一個非常謹慎的人。辦事不能光靠有錢，每次并購重組都是要開若干的論證會，做若干的細致評估。我們集團內部人對我的看法，是和外界完全不一樣的。
　　記者：聽說您很喜歡西班牙斗牛曲？
　　譚旭光：從十多歲到二十多歲，我一直是個音樂愛好者。我學的是民族樂器，我二胡拉得還可以。我干過樂隊指揮，那時候二十多歲，當時也不叫指揮，叫打拍子吧。我至少要比別人的音樂細胞要好一些。在我的理解中，我面對的一百多位樂隊隊員就是我的管理層，每一個樂器它發(fā)出的聲音要在這個樂曲中進行、要和諧，就相當于指揮家要在樂曲中配器一樣，做董事長和指揮家是同樣的道理。
　　在做樂隊指揮的時候我站在那里，我的耳朵要能聽出來誰拉錯了，這是功夫。演出前，要對弦吧，對弦是一個基本功啊，當然我現(xiàn)在聽不出來了?，F(xiàn)在，當我的企業(yè)管理團隊如發(fā)出什么聲音，我同樣必須把他們調整正確。當我們都按照這個音符去做的時候，我們的聲音就和諧，樂曲就好聽，我們所做的企業(yè)就非常好。我非常愛好音樂，而且我愛好的音樂是激情音樂。
　　我給你們放一段二胡獨奏：《駿馬奔騰》……