對于企業(yè)發(fā)展的好與壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)，譚旭光有個觀點：“看企業(yè)不是看繁榮期，而是在經(jīng)濟(jì)蕭條期時看誰是強者，世界五百強都是在經(jīng)濟(jì)蕭條中發(fā)展壯大的。繁榮期大家都在發(fā)展壯大看不出優(yōu)劣來，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條的時候，對于有優(yōu)勢的企業(yè)，那就開始進(jìn)行戰(zhàn)略并購重組，聚集優(yōu)勢資源，就成了企業(yè)巨無霸?！弊T旭光認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機是個市場手段，也是企業(yè)進(jìn)行兼并重組一個非常好的時機，在經(jīng)濟(jì)危機中資源都向優(yōu)勢企業(yè)集中，這是好事。
　　從重組收購湘火炬開始，山東重工濰柴集團(tuán)在對外的并購中都采用現(xiàn)金方式，幾乎沒有從銀行貸款。對于這一點，譚旭光認(rèn)為，濰柴集團(tuán)實施海外并購不是依靠財務(wù)杠桿。財務(wù)杠桿是靠高額的銀行借貸，是給銀行打工。
　　據(jù)悉，從濰柴動力（02338.HK）在香港上市一直到去年，濰柴集團(tuán)一共賺了300多億元的稅后利潤。除投資150億元建設(shè)工業(yè)園，還有100多億元一直放在銀行里沒動?！安①?a href="http://m.m21363.cn/company/search.php?area=108" title="德國" target="_blank">德國凱傲集團(tuán)，我們完全是用的活期存折進(jìn)行并購，并購資金完全是企業(yè)自有資金。我毫不夸張地講，憑我們現(xiàn)有的資金，再并購一個凱傲也沒有問題！”譚旭光豪邁地說。
　　作為屢戰(zhàn)屢勝的全球并購實戰(zhàn)家，譚旭光有成功秘訣：關(guān)鍵是組建一個具有國際水平的資本運作團(tuán)隊，這個并購不能踩到“地雷”?！巴鈬?a href="http://m.m21363.cn/company/" title="公司" target="_blank">公司跟中國人談判時經(jīng)常埋‘地雷’，中國企業(yè)在海外并購失敗，就是這些‘地雷’造成的。我們這幾年在這些方面還是積累了不少經(jīng)驗，世界前五大銀行、前五大基金，我都與他們談判過，在相互博弈中學(xué)到了好多東西?！?BR>　　海外并購的最大困難是文化
　　談起海外并購，譚旭光認(rèn)為最難的還是文化融合。譚旭光在與法拉帝團(tuán)隊第一次見面時，向他們講了濰柴集團(tuán)“責(zé)任、溝通、包容”的企業(yè)文化理念，法拉帝說它非常認(rèn)同“溝通、包容”文化，卻把“責(zé)任”省略了。他們認(rèn)為自己的利益就是第一責(zé)任。
　　雖然已并購多家海外企業(yè)，經(jīng)常在國外出差，但譚旭光依然不適應(yīng)吃西餐，每次去歐洲都拎著一大包方便面。但比飲食更大的差異是文化，包括語言溝通、生存環(huán)境、思維行事方式等，文化的整合既困難又重要。
　　“文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團(tuán)全球化發(fā)展的新文化?！弊T旭光告訴《中國經(jīng)濟(jì)周刊》。
　　譚旭光說，海外并購必須得有人才。為此，山東重工濰柴集團(tuán)這幾年引進(jìn)了近百名海外人員?！拔覀円?年內(nèi)，使各級管理團(tuán)隊中的國外人才達(dá)到20%，那時我們的團(tuán)隊才是一個真正的全球化管理團(tuán)隊。”
　　“買設(shè)備不如買技術(shù)，買技術(shù)不如買人才”， 譚旭光面向全球大規(guī)模引進(jìn)高端人才，組建通曉海外背景、熟悉國際行業(yè)規(guī)則的專業(yè)化引才團(tuán)隊，瞄準(zhǔn)世界排名前三位的企業(yè)總部、技術(shù)研發(fā)中心和行業(yè)頂尖人才聚集地，進(jìn)行專業(yè)化、經(jīng)常化招聘。先后從美國、法國、德國、日本等國家引進(jìn)海外高端人才68名，其中4人入選國家“千人計劃”，9人入選山東省泰山學(xué)者海外特聘專家。同時，發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，利用集團(tuán)內(nèi)博杜安、法拉帝等海外產(chǎn)業(yè)平臺，實現(xiàn)海外人才的團(tuán)隊化引進(jìn)，2010年一次聘用了26名法國高端人才。
　　根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要，山東重工為每位引進(jìn)的高端人才量身搭建事業(yè)平臺，提供重要職位、組建專業(yè)團(tuán)隊、配置優(yōu)質(zhì)資源。山東重工濰柴集團(tuán)投資20億元，建成了國內(nèi)一流水平的全球研發(fā)中心，專門成立新能源、電控、動力總成等7個前沿技術(shù)研究所，全部由海外高端人才擔(dān)任學(xué)術(shù)帶頭人。加拿大籍華人碩士李大明，目前擔(dān)任電控技術(shù)研究所所長，他帶領(lǐng)近百人的研發(fā)團(tuán)隊，成功開發(fā)出國內(nèi)首款高壓共軌電控系統(tǒng)ECU，打破了我國發(fā)動機電控核心技術(shù)長期依賴進(jìn)口的局面?！斑@也最終成了我們自己的核心技術(shù)，我們這次并購凱傲集團(tuán)，拿過來的專利就有400項，更厲害的是具有30年以上工作經(jīng)歷的研發(fā)人員就有100多位?！?BR>　　對于在研發(fā)投入上的這筆賬，譚旭光算得是相當(dāng)清楚：“企業(yè)運營是個組合拳，如沒有技術(shù)國際化，就達(dá)不到營銷國際化?！?

　　國企如何留住人才
　　對于國企高管的薪酬體系，譚旭光認(rèn)為，國際化與國有企業(yè)體制機制還存在諸多不適應(yīng)。
　　“如果永遠(yuǎn)讓下邊的收入比我們低，我們這個企業(yè)就沒有希望。我們的定價原則就是市場價，這個人在市場值多少錢就給他多少錢。至于我，現(xiàn)在一年值四五十萬也罷，五六十萬也罷，媒體也有報道是150萬，也得上交，從上市公司拿了以后回去得上交。我認(rèn)為這是國有企業(yè)將來很大的一個問題，國有企業(yè)最終留不住高層次的管理人才，這是個核心問題，這個問題必須要得到突破。”譚旭光告訴記者。
　　他介紹說，并購法拉帝公司后，集團(tuán)為法拉帝公司聘請了一位新CEO，當(dāng)時定的薪酬是一年120萬歐元，就是1200萬元人民幣。這是在國外聘請一位CEO的市場價格，另外還要有獎金，國外就是這么規(guī)定的。
　　譚旭光坦承，這位CEO的薪酬是他的10多倍都不止了?！拔覀兪菄衅髽I(yè)，這是兩種不同體制存在的必然差別。我們不能用我們的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和要求他們。如何在兩個體制機制下實現(xiàn)順利結(jié)合，對我們是一個很大的挑戰(zhàn)。”
　　實業(yè)不能脫離資本
　　山東重工濰柴集團(tuán)的發(fā)動機不僅在陸地，也進(jìn)入了海上，那么是否也有進(jìn)軍航空發(fā)動機的夢想？