“我再重復(fù)一遍：全球經(jīng)濟危機即將到來時，我記得是2007年12月4日，從那個時候濰柴就停止了一切規(guī)模性的擴張而進行戰(zhàn)略性合作的準備?！憋@然，大家對資金問題不依不饒的追問，已經(jīng)讓譚旭光覺得有些浪費時間，“這些年，濰柴動力高速增長，已經(jīng)完成了自主積累，具有非常充足的現(xiàn)金流?！?/P>

　　如果你感興趣，可以查閱濰柴動力的年報，便可知譚旭光所言非假。2007-2011年間，濰柴動力累計創(chuàng)造凈利潤204億元，除了大約16億元的分紅外，廠房、設(shè)備等資本性開支非常有限；而與之相應(yīng)的是貨幣資金的一路上漲：2007年，27億元；2009年，66億元…… 2011年，已達到創(chuàng)紀錄的166億元！

　　“濰柴要干嘛？很明顯：要收購！”一位曾在玉柴工作多年、看著濰柴一步步后來居上的業(yè)內(nèi)人士分析。

　　譚旭光的心思

　　在濰柴的“全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展”中，處于原點的“核心產(chǎn)品”正是其賴以起家的——發(fā)動機；多年來，這把“動力之劍”已經(jīng)磨得越來越鋒利。

　　在很多人的印象中，譚旭光都是一個讓人又愛又恨的角色。他遠大的抱負、洋溢的激情以及“不達目的誓不罷休”的執(zhí)著，讓人驚嘆；同時，他又是霸道、傲慢的，那種咄咄逼人的氣勢，常常使身邊的人有一種壓迫感。

　　不過，細心的人會感覺到，重組湘火炬之后，變化正靜悄悄地發(fā)生。這個以“西班牙斗牛士”自居的漢子，開始時常在公眾場合夸贊合作伙伴，與團隊交流的常用語也從“應(yīng)該如何”變?yōu)椤澳阌X得應(yīng)該如何”，甚至有意無意間融入一些“娛樂精神”。

　　“我在中國指揮一家上萬人的濰柴集團，貌似成效還不錯；今晚我來指揮一個樂隊，大家覺得我行不行啊？”2011年10月20日，在 “中國動力”大型實景交響工業(yè)晚會上，譚旭光這樣“親民的”調(diào)侃著；在得到現(xiàn)場上萬人異口同聲的“行！”之后，這個業(yè)余二胡愛好者激情客串了一把“指揮家”。

　　那一天，是濰柴65周年慶典。除了你所能想象到的宏大場面，給人留下最深刻的印象，是濰柴對企業(yè)文化的格外關(guān)注與重新闡釋。在吸收合并湘火炬之后，譚旭光曾親自為“新濰柴”的企業(yè)文化定調(diào)：“包容、溝通、責(zé)任”；而四年后，還是這三個詞語，只是“頭尾互調(diào)”，變?yōu)椋骸柏?zé)任、溝通、包容”。

　　企業(yè)變革，文化先行。濰柴重塑“責(zé)任”文化的背后，是企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的調(diào)整。2007年7月，譚旭光為“新濰柴”確立了打造“全球化的新型企業(yè)集團”的目標；自此以后，“全球化”一直是濰柴不變的追求，但何為“新型”，又將通過何種產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)，則處于不斷探索中。2007年，對“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”給予厚望的濰柴，將企業(yè)目標表述為以“汽車零部件及總成系統(tǒng)”為依托的“運輸及工程設(shè)備提供商”；2009年，山東重工成立之后，“以整車整機為導(dǎo)向”成為“全球裝備制造業(yè)的重要一極”開始出現(xiàn)在公司戰(zhàn)略中；如今，變化再次發(fā)生。

　　2012年3月，濰柴動力發(fā)布了“2011年業(yè)績演示”，在“公司展望”環(huán)節(jié)中，“圍繞一個目標、做好三個結(jié)合、實現(xiàn)四個突破、著重突出六個強化”的“戰(zhàn)略圓環(huán)”頗為搶眼，而處于正中央的“核心目標”已悄然變?yōu)椤俺蔀槭澜鐑?nèi)燃機領(lǐng)域的重要一級”。雖然按照該文件的“免責(zé)聲明”，不應(yīng)依賴“資料中所言的任何展望性語言”，但這一變化的重要性還是引起了媒體的關(guān)注。而隨后，一則“陜汽集團將拆分上市”的消息，再次引發(fā)了人們對“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”的討論。

　　多年以來，“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”已經(jīng)成為濰柴和譚旭光的一個標簽，成為其迅速做大企業(yè)規(guī)模、提升品牌知名度的重要砝碼，帶來了數(shù)不盡的榮耀與想象空間。不過，盛名之下，質(zhì)疑仍存。

　　首當(dāng)其沖的是圍繞陜重汽控股權(quán)的暗戰(zhàn)。一個廣為人知的看法是，雖然濰柴憑借51%的股權(quán)將陜重汽、法士特合并到了一張報表里，但嚴格來講并不能稱之為真正意義上的一家公司，他們?nèi)狈y(tǒng)一的權(quán)力核心、統(tǒng)一的戰(zhàn)略——試想：如果譚旭光想以陜重汽為平臺，引入國際知名重卡企業(yè)合作、重組，難度會有多大！（反觀濰柴和凱傲的戰(zhàn)略合作，僅用四個月就完成了！）

　　即使拋開“控制與反控制”的復(fù)雜爭奪，單就商業(yè)角度而言，似乎也從未有人能夠全面、清晰地回答：“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”到底“黃金”在哪里？

　　自然，對濰柴發(fā)動機業(yè)務(wù)來說，好處是顯而易見的：一家穩(wěn)定的客戶資源（市場份額），對下游客戶更深入的了解，匹配性試驗也會更加便捷……在擁有了法士特變速箱、漢德車橋之后，濰柴動力還于2007年底推出了“動力總成”這一震撼業(yè)界的新品，并由此進一步鞏固了話語權(quán)、定價能力及盈利能力——要知道，融合了“發(fā)動機、變速箱、車橋”這三大樣的“動力總成”，幾乎占了重卡總成本的一半左右！

　　然而，對陜重汽、法士特來說，“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”到底給他們帶來了什么？以陜重汽為例，自2006年以來，其市場份額一直在10-12%左右波動；中國重汽、一汽東風(fēng)、二汽解放則牢牢占據(jù)前三甲，市場份額穩(wěn)定在60%左右（2011年為55%，中國重汽下降較多）。那么，一個不得不提的疑問是：為什么坐擁黃金產(chǎn)業(yè)鏈，陜重汽卻始終未能打入重卡“第一陣營”？這些年來，除了“供應(yīng)商+財務(wù)投資”，濰柴還給陜重汽提供了什么？我們先來看看如下兩則往事：

　　2006年，在吸收合并湘火炬方案進行中，為避免未來客戶的流失，濰柴承諾：不會給陜重汽任何價格上的優(yōu)惠；2009年，在山東重工成立之后，《中國機電工業(yè)》曾與一位知情人士進行了如下對話：

　　問：有沒有這種可能：通過與山推的合作，濰柴可以更快、更便捷的改進其發(fā)動機性能；而其發(fā)動機性能的提升，又可以使搭載濰柴發(fā)動機的山推產(chǎn)品更有競爭優(yōu)勢；如此往復(fù)，整個產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的競爭力都將得到提升？

　　答：不，如果濰柴發(fā)動機性能提升，那么其所有客戶將得到同步提升，山工不太可能因此獲得競爭優(yōu)勢。試想：濰柴怎么會為了一棵樹而失去整片森林？

　　若果真如此，就不難明白陜汽集團的所作所為：2005年，在濰柴重組湘火炬的同時，和國際發(fā)動機巨頭康明斯成立合資企業(yè)西安康明斯；2008年，斥資10億在湖南建陜汽環(huán)通卡車基地；2010年，聯(lián)合中石油、中海油、新奧集團等上下游企業(yè)，成立“天然氣重卡戰(zhàn)略聯(lián)盟”（后又發(fā)布“新能源重卡聯(lián)盟公約”），生生造出了一條“新能源產(chǎn)業(yè)鏈”！

　　當(dāng)然，濰柴也沒閑著：2007-2008年間，和德國曼傳合資“緋聞”（曼一度對外宣布雙方已簽署“合資意向書”）；2010年，和中國重汽競購上海匯眾——雖然這兩次最終都未能落實，但卻將濰柴在陜重汽之外尋找高端重卡平臺的意圖顯露無疑。