“我再重復(fù)一遍:全球經(jīng)濟危機即將到來時,我記得是2007年12月4日,從那個時候濰柴就停止了一切規(guī)模性的擴張而進行戰(zhàn)略性合作的準備?!憋@然,大家對資金問題不依不饒的追問,已經(jīng)讓譚旭光覺得有些浪費時間,“這些年,濰柴動力高速增長,已經(jīng)完成了自主積累,具有非常充足的現(xiàn)金流?!?/P>
如果你感興趣,可以查閱濰柴動力的年報,便可知譚旭光所言非假。2007-2011年間,濰柴動力累計創(chuàng)造凈利潤204億元,除了大約16億元的分紅外,廠房、設(shè)備等資本性開支非常有限;而與之相應(yīng)的是貨幣資金的一路上漲:2007年,27億元;2009年,66億元…… 2011年,已達到創(chuàng)紀錄的166億元!
“濰柴要干嘛?很明顯:要收購!”一位曾在玉柴工作多年、看著濰柴一步步后來居上的業(yè)內(nèi)人士分析。
譚旭光的心思
在濰柴的“全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展”中,處于原點的“核心產(chǎn)品”正是其賴以起家的——發(fā)動機;多年來,這把“動力之劍”已經(jīng)磨得越來越鋒利。
在很多人的印象中,譚旭光都是一個讓人又愛又恨的角色。他遠大的抱負、洋溢的激情以及“不達目的誓不罷休”的執(zhí)著,讓人驚嘆;同時,他又是霸道、傲慢的,那種咄咄逼人的氣勢,常常使身邊的人有一種壓迫感。
不過,細心的人會感覺到,重組湘火炬之后,變化正靜悄悄地發(fā)生。這個以“西班牙斗牛士”自居的漢子,開始時常在公眾場合夸贊合作伙伴,與團隊交流的常用語也從“應(yīng)該如何”變?yōu)椤澳阌X得應(yīng)該如何”,甚至有意無意間融入一些“娛樂精神”。
“我在中國指揮一家上萬人的濰柴集團,貌似成效還不錯;今晚我來指揮一個樂隊,大家覺得我行不行啊?”2011年10月20日,在 “中國動力”大型實景交響工業(yè)晚會上,譚旭光這樣“親民的”調(diào)侃著;在得到現(xiàn)場上萬人異口同聲的“行!”之后,這個業(yè)余二胡愛好者激情客串了一把“指揮家”。
那一天,是濰柴65周年慶典。除了你所能想象到的宏大場面,給人留下最深刻的印象,是濰柴對企業(yè)文化的格外關(guān)注與重新闡釋。在吸收合并湘火炬之后,譚旭光曾親自為“新濰柴”的企業(yè)文化定調(diào):“包容、溝通、責(zé)任”;而四年后,還是這三個詞語,只是“頭尾互調(diào)”,變?yōu)椋骸柏?zé)任、溝通、包容”。
企業(yè)變革,文化先行。濰柴重塑“責(zé)任”文化的背后,是企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的調(diào)整。2007年7月,譚旭光為“新濰柴”確立了打造“全球化的新型企業(yè)集團”的目標;自此以后,“全球化”一直是濰柴不變的追求,但何為“新型”,又將通過何種產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn),則處于不斷探索中。2007年,對“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”給予厚望的濰柴,將企業(yè)目標表述為以“汽車零部件及總成系統(tǒng)”為依托的“運輸及工程設(shè)備提供商”;2009年,山東重工成立之后,“以整車整機為導(dǎo)向”成為“全球裝備制造業(yè)的重要一極”開始出現(xiàn)在公司戰(zhàn)略中;如今,變化再次發(fā)生。
2012年3月,濰柴動力發(fā)布了“2011年業(yè)績演示”,在“公司展望”環(huán)節(jié)中,“圍繞一個目標、做好三個結(jié)合、實現(xiàn)四個突破、著重突出六個強化”的“戰(zhàn)略圓環(huán)”頗為搶眼,而處于正中央的“核心目標”已悄然變?yōu)椤俺蔀槭澜鐑?nèi)燃機領(lǐng)域的重要一級”。雖然按照該文件的“免責(zé)聲明”,不應(yīng)依賴“資料中所言的任何展望性語言”,但這一變化的重要性還是引起了媒體的關(guān)注。而隨后,一則“陜汽集團將拆分上市”的消息,再次引發(fā)了人們對“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”的討論。
多年以來,“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”已經(jīng)成為濰柴和譚旭光的一個標簽,成為其迅速做大企業(yè)規(guī)模、提升品牌知名度的重要砝碼,帶來了數(shù)不盡的榮耀與想象空間。不過,盛名之下,質(zhì)疑仍存。
首當(dāng)其沖的是圍繞陜重汽控股權(quán)的暗戰(zhàn)。一個廣為人知的看法是,雖然濰柴憑借51%的股權(quán)將陜重汽、法士特合并到了一張報表里,但嚴格來講并不能稱之為真正意義上的一家公司,他們?nèi)狈y(tǒng)一的權(quán)力核心、統(tǒng)一的戰(zhàn)略——試想:如果譚旭光想以陜重汽為平臺,引入國際知名重卡企業(yè)合作、重組,難度會有多大!(反觀濰柴和凱傲的戰(zhàn)略合作,僅用四個月就完成了!)
即使拋開“控制與反控制”的復(fù)雜爭奪,單就商業(yè)角度而言,似乎也從未有人能夠全面、清晰地回答:“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”到底“黃金”在哪里?
自然,對濰柴發(fā)動機業(yè)務(wù)來說,好處是顯而易見的:一家穩(wěn)定的客戶資源(市場份額),對下游客戶更深入的了解,匹配性試驗也會更加便捷……在擁有了法士特變速箱、漢德車橋之后,濰柴動力還于2007年底推出了“動力總成”這一震撼業(yè)界的新品,并由此進一步鞏固了話語權(quán)、定價能力及盈利能力——要知道,融合了“發(fā)動機、變速箱、車橋”這三大樣的“動力總成”,幾乎占了重卡總成本的一半左右!
然而,對陜重汽、法士特來說,“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”到底給他們帶來了什么?以陜重汽為例,自2006年以來,其市場份額一直在10-12%左右波動;中國重汽、一汽東風(fēng)、二汽解放則牢牢占據(jù)前三甲,市場份額穩(wěn)定在60%左右(2011年為55%,中國重汽下降較多)。那么,一個不得不提的疑問是:為什么坐擁黃金產(chǎn)業(yè)鏈,陜重汽卻始終未能打入重卡“第一陣營”?這些年來,除了“供應(yīng)商+財務(wù)投資”,濰柴還給陜重汽提供了什么?我們先來看看如下兩則往事:
2006年,在吸收合并湘火炬方案進行中,為避免未來客戶的流失,濰柴承諾:不會給陜重汽任何價格上的優(yōu)惠;2009年,在山東重工成立之后,《中國機電工業(yè)》曾與一位知情人士進行了如下對話:
問:有沒有這種可能:通過與山推的合作,濰柴可以更快、更便捷的改進其發(fā)動機性能;而其發(fā)動機性能的提升,又可以使搭載濰柴發(fā)動機的山推產(chǎn)品更有競爭優(yōu)勢;如此往復(fù),整個產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的競爭力都將得到提升?
答:不,如果濰柴發(fā)動機性能提升,那么其所有客戶將得到同步提升,山工不太可能因此獲得競爭優(yōu)勢。試想:濰柴怎么會為了一棵樹而失去整片森林?
若果真如此,就不難明白陜汽集團的所作所為:2005年,在濰柴重組湘火炬的同時,和國際發(fā)動機巨頭康明斯成立合資企業(yè)西安康明斯;2008年,斥資10億在湖南建陜汽環(huán)通卡車基地;2010年,聯(lián)合中石油、中海油、新奧集團等上下游企業(yè),成立“天然氣重卡戰(zhàn)略聯(lián)盟”(后又發(fā)布“新能源重卡聯(lián)盟公約”),生生造出了一條“新能源產(chǎn)業(yè)鏈”!
當(dāng)然,濰柴也沒閑著:2007-2008年間,和德國曼傳合資“緋聞”(曼一度對外宣布雙方已簽署“合資意向書”);2010年,和中國重汽競購上海匯眾——雖然這兩次最終都未能落實,但卻將濰柴在陜重汽之外尋找高端重卡平臺的意圖顯露無疑。
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