“我沒太聽清,您剛才是說此番重組的全部投入都是自有資金嗎?”一位外媒記者一著急,索性拋開翻譯,直接用中文發(fā)問。
這是2012年9月3日,發(fā)生在中國濰柴動力與德國凱傲集團(tuán)戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會上一幕。其實(shí),現(xiàn)場有同聲傳譯,上述記者的中文水平也著實(shí)不錯;她不是“沒聽清”,而是不敢相信,需再次confirm。
不只是外媒,即使在業(yè)內(nèi),持有同樣疑慮的人也不在少數(shù)。2012年,全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)走弱,由于商用車、工程機(jī)械這兩大主要客戶市場均大幅下滑,濰柴的業(yè)績也深受影響——2012年上半年,其銷售收入和凈利潤分別同比下降26%和49%。而與此形成反差的是其接二連三的跨國并購、重組:2012年1月,濰柴集團(tuán)以1.78億歐元股權(quán)投資外加1.96億歐元的信貸,實(shí)現(xiàn)了對意大利法拉帝有限公司的絕對控股;隨后,濰柴動力又參與重組德國凱傲集團(tuán),以7.38億歐元的代價,取得了凱傲25%的股權(quán)及其旗下林德液壓合伙企業(yè)75%的股權(quán);據(jù)可靠消息,還有一些項(xiàng)目正在接觸……
粗略算來,上述兩項(xiàng)交易的金額折合人民幣約76億元,而重組凱傲的61億元,亦在不經(jīng)意間創(chuàng)造了中國企業(yè)在德國的最大投資額——此前沸沸揚(yáng)揚(yáng)的三一重工并購德國大象(普茨邁斯特),不過26億元而已。
在這個眾多企業(yè)都“勒緊腰帶”的日子,濰柴卻逆勢出擊,并很輕松地宣稱所有投資都是“自有資金”、“沒有任何風(fēng)險”,難免會令人生疑:他怎么會那么富有?!
錢從何來?
“我再重復(fù)一遍:全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)即將到來時,我記得是2007年12月4日,從那個時候?yàn)H柴就停止了一切規(guī)模性的擴(kuò)張而進(jìn)行戰(zhàn)略性合作的準(zhǔn)備?!?/P>
——譚旭光
“我可以很負(fù)責(zé)任地告訴你,濰柴此番投資僅用了中國人常說的‘活期存款’,還沒有動‘定期’等根本性的資金?!痹趫?zhí)掌濰柴十余年后,譚旭光這條硬漢正逐漸變得“柔軟”,他先夸贊了一下上述外媒記者“中文不錯”,而后堅(jiān)定地說,“我和我的團(tuán)隊(duì)都不太喜歡用財務(wù)杠桿,除非重大的關(guān)鍵的戰(zhàn)略性重組?!?/P>
真是“世易時移”。曾經(jīng)的“譚大膽”居然公開宣稱“不喜歡”財務(wù)杠桿,著實(shí)讓人有些意外;不過,其后“重大、關(guān)鍵、戰(zhàn)略性”等三個定語的補(bǔ)充則顯得必要而意味深遠(yuǎn),讓人不由回想起多年前那場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。
2005年8月,濰柴以10.23億元的出價,在與萬向、中國重汽、JP摩根等20多家企業(yè)的競爭中勝出,一舉成為湘火炬第一大股東;后者因擁有陜重汽、法士特齒輪箱、漢德車橋等令人艷慕的資產(chǎn)被譽(yù)為重組中國重卡產(chǎn)業(yè)的“金鑰匙”。經(jīng)此一役,譚旭光和他執(zhí)掌的濰柴開始被公眾所熟知。
當(dāng)時,那場交易并不被人們所看好,各種質(zhì)疑之聲不絕于耳。但譚旭光卻無暇顧及,他早已下定決心:即使拼盡全力也要“搞定”湘火炬!如果說此前的競標(biāo),是膽識與魄力的結(jié)合,那么,此后一年多的重組,則充分考驗(yàn)了譚旭光毅力和能量的極限:2006年一年,他只在濰坊呆了51天,飛奔于北京、西安、香港、重慶等地,200多場路演,說服投資者、政府主管部門等各利益相關(guān)方,甚至一度因壓力過大而暈倒……這幾乎是一場生死之戰(zhàn)。
“重組湘火炬將給濰柴帶來中國唯一一條重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈,帶來清晰且相互支撐的三大業(yè)務(wù)板塊,帶來其他企業(yè)不具備的優(yōu)勢?!倍嗄暌院螅T旭光曾這樣回憶,“這些都不是用錢能夠衡量的?!?/P>
2007年4月30日,濰柴動力吸收合并湘火炬的“H+A”重組方案成功實(shí)施。在結(jié)束了“人生中最重要的一段”之后,譚旭光幾乎沒有給自己留點(diǎn)兒休整的時間,便轉(zhuǎn)而思考“新濰柴”的未來。2007年5、6月間,譚旭光先后多次出國考察,拜訪大眾、西門子、通用汽車等世界名企,研究這些巨頭們走過的道路;他一路走一路思考:雖然有了“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”,但“新集團(tuán)”究竟要走向何方?其競爭力是什么?又如何通過產(chǎn)品競爭力實(shí)現(xiàn)?
“在2005年成為湘火炬的第一大股東、2007年吸收合并湘火炬創(chuàng)造了資本市場‘濰柴模式’之后,我們進(jìn)行了戰(zhàn)略上的研究,認(rèn)為濰柴動力必須要走國際化的道路,走完資本的國際化,還要有產(chǎn)品的國際化、運(yùn)營的國際化?!痹?月3日的新聞發(fā)布會上,譚旭光很高興終于有人試圖理解其商業(yè)邏輯的一致性,“從2008年進(jìn)入游艇發(fā)動機(jī)到2012年初延伸至游艇制造,再到現(xiàn)在與凱傲的合作,都是濰柴動力及其母公司山東重工實(shí)施業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品相關(guān)多元化拓寬、全球化經(jīng)營的重要舉措。”
譚旭光正在下的這盤棋,始于2007年。那年七月,在廣泛考察和深入調(diào)研之后,濰柴確立了“打造全球化的新型企業(yè)集團(tuán)”的愿景,具體路徑、方法則借鑒通用、福特等大型國際化集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn):積極尋求重組、拉長產(chǎn)業(yè)鏈、拓寬產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
雖然時光已經(jīng)流過四、五年,但許多親歷者仍對2007年記憶猶新。那是一個高歌猛進(jìn)的年份:不可遏制的樂觀情緒、一夜暴富的股市傳聞、大盤直擊萬點(diǎn)的預(yù)言……那一年,對“新濰柴”來說也是一個欣欣向榮、值得慶賀的年份:從銷量來看,發(fā)動機(jī)同比增長68%,新加盟的陜重汽重卡、法士特變速箱分別同比增長96%和86%,遠(yuǎn)超重卡行業(yè)58.60%的平均增幅;濰柴動力(000338)并表后的銷售收入從66億猛增至292億元,凈利潤由7億增至20億元……在諸多因素的助推下,濰柴動力的股價一度突破百元大關(guān)。然而,在這一片似錦繁華中,譚旭光卻隱約聽到了泡沫破碎的聲音。
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