毫無疑問，成功的企業(yè)必須獲得持續(xù)發(fā)展所需的贏利，但是僅僅是一家能賺錢的公司不足以做到基業(yè)長青，如果想建立一家偉大的公司，成為引領行業(yè)前行的旗幟性企業(yè)，就必須要有超越利潤的目的。田村惠一先生認為豐田叉車就是這樣。

　　超越利潤 環(huán)保當先

　　全球正在刮起綠色旋風，就連參加最時尚的好萊塢盛典的名流和政要都以豐田PRIUS為坐騎，這種半電動半汽油混合動力車成為新的名人身份象征。更重要的是，豐田PRIUS在2007年全球累積銷售量超過100萬臺，在運行中減少了4.5萬t二氧化碳的排放?？梢哉f，豐田汽車的商業(yè)目標達到了，綠色目標也實現(xiàn)了。一衣帶水的豐田叉車，也正朝這個方向發(fā)展。

　　“不僅僅是因為豐田自己的環(huán)保要求，綜合全球的發(fā)展趨勢、中國的政策引導、終端用戶的需求，環(huán)保型的叉車將會獲得更多的市場機會。而豐田叉車把環(huán)保要求與實際利益結合起來，將得到更多用戶的支持?！碧锎寤菀幌壬@然已經(jīng)瞄準了目標的靶心。

　　從1982年進入豐田汽車，到2005年擔任豐田自動織機產(chǎn)業(yè)車輛中國部部長，再于2006年擔任豐田產(chǎn)業(yè)車輛(上海)有限公司總經(jīng)理至今，田村惠一先生擁有豐富的經(jīng)驗累積，即使經(jīng)歷著中國物流市場的高位增長，他依然能洞悉市場的走向與變化，“盡管這兩年來，中國叉車產(chǎn)業(yè)的增長沒有期望中那樣高，但從全球市場發(fā)展情況來看，中國市場的增長仍是最為明顯的。豐田集團預測，截止到2008年年底，中國市場的增長率約為120%，甚至可達130%。對于中國市場的需求變化，最為顯著的就是客戶對于環(huán)境問題的日趨重視，越來越多的客戶都將環(huán)境因素納入到詢價與報價的過程中。”

　　作為環(huán)保領域的先鋒和忠誠的捍衛(wèi)者，豐田叉車深信積極推廣環(huán)保理念要比單單追求產(chǎn)品銷售額更為有意義。豐田叉車始終把環(huán)保當作一項事業(yè)來經(jīng)營，并貫穿到每個產(chǎn)品之中。
不僅是生產(chǎn)和銷售環(huán)保新產(chǎn)品，在生產(chǎn)過程中使用可循環(huán)利用的材料；還同樣重視產(chǎn)品的回收和再利用，并將可持續(xù)、再利用的環(huán)保理念推廣給經(jīng)銷商，直達終端用戶。

　　田村惠一先生說：“似乎很多領域都在進行綠色營銷，甚至很多人認為這是超越同行的契機，其實不然，而是說在全球日趨注重環(huán)保的大環(huán)境下，我們有責任、也有義務不斷改進自身產(chǎn)品，為環(huán)保事業(yè)做出自己的貢獻。事實證明，在叉車產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和售后服務中融入環(huán)保理念，為用戶提供無污染、完全環(huán)保的產(chǎn)品，已經(jīng)得到了越來越多用戶的認可。這不是企業(yè)間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)的共榮，我們的每一位員工都清楚這項意義，并為此而努力?！?/P>

　　與用戶價值相統(tǒng)一

　　從生產(chǎn)、銷售到報廢回收，這是產(chǎn)品的一個生命周期。成功的企業(yè)所強調的，一定是貫穿整個周期的客戶思考，只有這樣才能為客戶提供價格更低廉，更節(jié)省成本、更優(yōu)質的產(chǎn)品及服務。對于叉車行業(yè)，有初期的投資成本和使用過程中產(chǎn)生的運營成本之分，豐田叉車希望幫助用戶將運營成本降到更低。正是基于對客戶的換位思考，豐田叉車將產(chǎn)品的生命周期與用戶的價值相統(tǒng)一。

　　用戶在購買叉車時，都希望能得到良好的投資回報以及長期的可使用性，以覆蓋其購買初期的投資成本，這主要取決于兩點：一是叉車的品質和技術，二是叉車無故障安全運行。

　　“運營成本包括必要的成本花費和不必要的成本花費，比如叉車在使用過程中出現(xiàn)故障或人為誤操作造成的故障。針對這種不必要的花費，豐田叉車會通過產(chǎn)品的技術和品質保障，如保證車輛在行駛中出現(xiàn)問題能及時停車的SAS和OPS系統(tǒng)，將風險和花費降到最低。不僅在產(chǎn)品方面，豐田也會對客戶進行操作培訓，二次避免人為故障的產(chǎn)生?！?田村惠一先生對產(chǎn)品優(yōu)勢滔滔不絕。

　　“豐田叉車的使用周期，平均年限能達到10年以上。我們之所以能提供如此高的產(chǎn)品周期，主要依賴于完善的產(chǎn)品技術以及售后服務方面的技術保障。在叉車的安全無故障使用方面，豐田也具有其他廠商無法比擬的SAS系統(tǒng)，其在運行及拐彎時可以有效防止叉車傾翻。總之，我們認為用戶的安全是首要問題，是無法用金錢衡量的。這是對用戶價值最基本也是最重要的保護?！?/P>

　　中國用戶的需求層次不同，成熟型企業(yè)大多會整體考慮投資成本和運營成本，而很多中低端客戶只考慮一次性購買成本。豐田叉車通過各種業(yè)界交流會，將成本意識推廣給他們，使其意識到從長久來看使用豐田產(chǎn)品是具有成本優(yōu)勢的。

　　引入BT  1+1＞2

　　從近年來的市場發(fā)展來看，歐美物流企業(yè)對倉儲叉車的需求較大，與之相比，日系企業(yè)對堆高機的需求較少，而比較偏重自動化倉庫。中國市場對于倉儲叉車的需求也在不斷上升，但距離市場真正成熟還需要一段時間。

　　對于小型企業(yè)來說，也許一臺叉車就可以解決所有的搬運工作，而大規(guī)模企業(yè)則需要擁有從豐田Class1到Class5的系列產(chǎn)品。因而，豐田叉車要針對客戶的不同需求提供不同的服務及解決方案。目前，豐田叉車在中國市場成長最快的是BT和豐田Class3產(chǎn)品，很多在上海建廠的歐美企業(yè)都對其Class3情有獨鐘?！霸谶M行產(chǎn)品銷售時，我們會將產(chǎn)品和解決方案共同推進，如果是對室內倉儲車有需求，我們以推進BT產(chǎn)品為主；如果是目前沒有Class3產(chǎn)品的客戶，我們則在銷售出入庫車輛時一起推進豐田的產(chǎn)品。與其說BT與豐田產(chǎn)品的特點有所不同，不如說是這兩者互為補充，讓我們同時擁有了兩個品牌的綜合優(yōu)勢。在收購BT之后，我們也希望將豐田的經(jīng)營理念和安全理念傳承給BT?！睆?000年收購BT后，豐田叉車與其整合的腳步就不曾停止，1+1＞2是豐田所期待的結果，這一目標的實現(xiàn)，除了對豐田本身具有深遠的意義外，對廣大用戶而言更增加了選擇的豐富性。

　　對于叉車、自動化倉庫和高貨架等產(chǎn)品，客戶的需求各不相同，主要受到兩方面因素的影響：一是人工成本，采用自動倉庫的成本較低，而叉車需要人工操作，必然造成成本上升。二是相關法律，如規(guī)定自動倉庫貨架高度，以及貨架安全性等方面的法律。此外，2008年年初新《勞動法》的重新制訂使人工成本進一步提高，這將影響到企業(yè)對叉車和自動倉庫的選擇。但是，擁有了包括BT叉車在內，最全產(chǎn)品線的豐田叉車總能滿足用戶的需求。

　　豐田模式

　　2006年，田村惠一先生就任公司總經(jīng)理后的第一件事就是制訂企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃。在規(guī)劃的第一頁便談到了企業(yè)價值：首先是對中國的發(fā)展要貢獻自己的力量，即社會貢獻，通過物流設施方案為整個物流行業(yè)的發(fā)展做出貢獻。二是對地區(qū)發(fā)展做出貢獻，不僅是公司，也包括集團員工。例如四川地震后，豐田不僅捐款捐車，很多公司員工還以個人名義積極捐款獻血。三是伴隨企業(yè)成長，要確保員工在工作和生活中擁有雙重幸福感。四是對于投資股東，豐田希望將更大的收益回報給他們。將管理方式與人才培養(yǎng)結合在一起是豐田式管理的真諦，這個管理模式不僅存在于企業(yè)內部，豐田叉車也將其推廣給經(jīng)銷商。在豐田的管理中，涉及最為頻繁的詞匯之一是改善，包括個人的改善和團隊的改善，兩部分共同推動企業(yè)的整體改善。

　　豐田公司的“豐田生產(chǎn)方式”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中，但大多數(shù)情況，這種努力的成效只是局部的，總體上令人失望。他們所缺少的恰好是保證豐田公司長盛不衰的關鍵因素——強大的人員體系。技術與組織體系精誠合作，創(chuàng)立了一種依靠團隊解決問題、克服困難的企業(yè)文化。這個人員體系模式精確地說明，如何把各種有利因素結合起來，創(chuàng)造出一種卓越的豐田文化。自1982年便開始服務于豐田汽車的田村惠一先生是其中的一員，當下，他正用這套方式引領著豐田叉車在中國實現(xiàn)卓越。