日企不打價(jià)格戰(zhàn)的做法值得我們學(xué)習(xí)

　　主持人：目前，重型機(jī)械行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)很嚴(yán)重，再加上原材料持續(xù)漲價(jià)，有人說這個(gè)行業(yè)的利潤空間已經(jīng)薄到快和家電差不多了，柳工感到寒意了嗎?
　　王曉華：柳工一直旗幟鮮明地反對價(jià)格戰(zhàn)。成本上漲是大趨勢，去年年底，在原材料上漲的壓力下，行業(yè)達(dá)成了一些共識：不能像鋼鐵巨頭那樣動不動就漲價(jià)，要從成本內(nèi)控、工藝技術(shù)改進(jìn)方面控制成本。價(jià)格當(dāng)然也要和市場接軌，我們也適當(dāng)?shù)臐q了3次，每次漲5000元，消費(fèi)者也能接受。柳工的毛利水平基本和去年相當(dāng)，成本上漲了10%，價(jià)格上漲5%，成本內(nèi)控抵消掉一部分。
　　但目前我們的出口也遭遇到很殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，國內(nèi)重型機(jī)械企業(yè)在國外打價(jià)格戰(zhàn)。在這一點(diǎn)上，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的一些做法，日本國內(nèi)凡是出口的產(chǎn)品都有統(tǒng)一的出口，比如伊藤家、丸紅公司等。
　　其實(shí)日本在15年之前也遭受過類似的狀況，國內(nèi)成本上漲，日元增值，外貿(mào)生意不好做，當(dāng)時(shí)他們采取的方法是：海外投資，轉(zhuǎn)嫁國內(nèi)成本;自主創(chuàng)新，技術(shù)增加附加值，后來也是因?yàn)榧夹g(shù)絕對領(lǐng)先所以才反敗為勝。

　　主持人：市場環(huán)境不是一個(gè)企業(yè)可以改變的，而且柳工的處境也不是很理想，國內(nèi)有徐工在前，國際上的競爭對手逼得更緊，柳工在夾縫中如何求變?
　　王曉華：坦白說，我很想做一些行業(yè)整合方面的事情，希望把裝載機(jī)統(tǒng)一起來，再加盟一二家，或者更多。但目前的問題是每家企業(yè)都想做老大。真正要想整合一個(gè)產(chǎn)品線，可能需要借助行政手段，由政府給予政策支持。柳工等機(jī)械企業(yè)曾聯(lián)合倡導(dǎo)過行業(yè)整合，包括出臺相應(yīng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提高準(zhǔn)入門檻，以使行業(yè)市場集中度更高，避免惡性競爭，并規(guī)避由于原材料價(jià)格上漲帶來的運(yùn)營成本過高、出口競爭力下降等現(xiàn)象，但是該倡議尚無結(jié)果。
　　自主創(chuàng)新讓柳工在夾縫中找到了自己的發(fā)展路徑。沒有自主創(chuàng)新，就沒有柳工的今天。柳工之所以引起社會各界的關(guān)注，不在其規(guī)模有多大，關(guān)鍵是成功地走出了一條自主創(chuàng)新之路。柳工發(fā)展到現(xiàn)在，那些尖端的、關(guān)鍵性的技術(shù)只有依靠自己，單靠合資取得技術(shù)的路子已經(jīng)行不通了。

　　主持人：融資租賃新業(yè)務(wù)也是創(chuàng)新的內(nèi)容之一?
　　王曉華：我認(rèn)為這個(gè)行業(yè)今后的競爭是服務(wù)。融資租賃作為提供給客戶一種解決方案的重要模式、途徑，通過銀行按揭，法律、風(fēng)險(xiǎn)控制等都是最完整的，對客戶是一個(gè)很大的幫助。
　　目前國內(nèi)工程機(jī)械的租賃還比較少，但國際上這已經(jīng)是一個(gè)大的市場了，很多跨國公司的營業(yè)額在30%以上，甚至50%的都是按揭。卡特彼勒融資租賃公司成立于1981年，2007年卡特彼勒在全球銷售300億美元，但其金融服務(wù)公司管理的資產(chǎn)已超過250億美元，擁有9萬個(gè)客戶。
　　卡特彼勒在融資租賃方面取得了巨大的成功，原因在于他們有產(chǎn)品，有服務(wù)，有理念和標(biāo)準(zhǔn)，這是值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

　　合資合作這條路不好走

　　主持人：7月9日晚間，徐工科技發(fā)布的關(guān)于公司擬受讓非關(guān)聯(lián)方南京春蘭汽車制造有限公司60%的股權(quán)的消息讓整個(gè)重型機(jī)械行業(yè)備受關(guān)注，業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為這吹響了重型機(jī)械行業(yè)整合的號角，柳工近期可有類似的打算?
　　王曉華：柳工其實(shí)一直在做類似的整合工作。重型機(jī)械行業(yè)的特征是多品類、小批量，企業(yè)有多少產(chǎn)品線決定著企業(yè)未來一定時(shí)間段的競爭力。而有些產(chǎn)品線自己做起來一是資金需求大，再者市場競爭態(tài)勢也不允許自己關(guān)著門摸索，并購整合是很好的途徑。企業(yè)發(fā)展無非通過三條路：自主創(chuàng)新、合資合作、收購。無數(shù)事實(shí)證明合資合作這條路不好走，柳工希望自主創(chuàng)新一部分，并購一部分。
　　這個(gè)行業(yè)大概有17個(gè)品類，排在前6位的品類包括裝載機(jī)、挖掘機(jī)、起重機(jī)等柳工都要涉及，其中裝載機(jī)目前柳工已經(jīng)是國內(nèi)第一，而挖掘機(jī)95%被外資壟斷，其他沒有基礎(chǔ)的叉車、壓路機(jī)等都需要通過并購實(shí)現(xiàn)。

　　主持人：按照你的說法，柳工接下來幾年的主要?jiǎng)幼骶褪遣①徴狭?
　　王曉華：事實(shí)上，柳工的并購整合從2000年就開始了，以后也會有很多。2000年8月18日，柳工股份以1130萬元控股江蘇江陰交通工程機(jī)械廠，將壓路機(jī)補(bǔ)到產(chǎn)品鏈上。2002年，柳工正式收購上海叉車，又把柳工的產(chǎn)品單上添上叉車一欄。半年后，柳工取道揚(yáng)州，“先控股、后整體并購”將揚(yáng)州建機(jī)納入麾下。
　　2003年夏末，柳工又花了2億元入駐鎮(zhèn)江，組建小型工程機(jī)械生產(chǎn)基地。今年2月，柳工全資收購了安徽蚌埠市振沖安利工程機(jī)械有限公司，由此進(jìn)入汽車起吊架領(lǐng)域。最近我們在天津投資新建“柳工北方工程機(jī)械研發(fā)制造基地”，投產(chǎn)后實(shí)現(xiàn)各類工程機(jī)械銷售10000臺，銷售收入50億元。

　　主持人：這些頻繁的并購整合盡管給柳工帶來了新的機(jī)會，但也招來了非議，有些人說你好大喜功，并沒有真正的實(shí)力整合這些企業(yè)?
　　王曉華：柳工選擇相關(guān)多元化的發(fā)展道路，是基于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化及自身實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的考慮。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)格局已進(jìn)入以大公司、大集團(tuán)為中心的時(shí)代，公司只有發(fā)展到一定的規(guī)模，才能充分享受市場和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果。我們用了將近50年的時(shí)間，銷售收入才達(dá)到100來億元，而卡特彼勒卻高達(dá)400多億美元。從經(jīng)濟(jì)總量上看，我們還是一個(gè)中小公司。如果不走產(chǎn)業(yè)多元化的道路，僅僅依靠裝載機(jī)一種產(chǎn)品，那么發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模必然會受到很大的限制，也面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)。
　　至于有沒有整合實(shí)力，現(xiàn)實(shí)可以說話。今年，安徽柳工起重機(jī)公司的起重機(jī)產(chǎn)銷將可能突破1500臺。我早就為柳工的擴(kuò)張?jiān)O(shè)定了三個(gè)原則：一是任何擴(kuò)張行為都必須有利于企業(yè)做大做強(qiáng);二是擴(kuò)張必須在整合、盤活、優(yōu)化存量資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持有所為、有所不為;三是必須堅(jiān)持以工程機(jī)械為核心，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)實(shí)施多元化、低成本擴(kuò)張。在總體策劃和三個(gè)原則指導(dǎo)下，柳工完成了一系列擴(kuò)張手筆。對在擴(kuò)張中進(jìn)入集團(tuán)的企業(yè)，柳工不僅注入資金、技術(shù)、管理等硬資源，還將品牌、企業(yè)文化等軟資源整合其中，讓這些企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，并產(chǎn)生應(yīng)有的效益。

　　等時(shí)機(jī)成熟后再進(jìn)行海外收購

　　主持人：你提到柳工要通過國際市場的品牌成功來提升國內(nèi)市場的技術(shù)優(yōu)勢，眾所周知，國內(nèi)的重型機(jī)械企業(yè)國際化的道路困難重重，很多企業(yè)甚至拿股份都沒能換得到國際市場，這個(gè)想法是不是有些不切實(shí)際?
　　王曉華：我們給企業(yè)一個(gè)新的定位，做一個(gè)開放的國際化的柳工。從戰(zhàn)略上看，國內(nèi)市場國際化傾向明顯——弱勢產(chǎn)品全線潰退，國外一些高技術(shù)含量產(chǎn)品一統(tǒng)天下的局面加劇，這給業(yè)內(nèi)帶來警示和危機(jī)，在國內(nèi)國際尋找合適的合作伙伴幾乎成了業(yè)內(nèi)所有企業(yè)心中的愿望。從這個(gè)層面來說，市場在逼我們打開“廠門”，眼睛向外，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，主動置身于國際競爭的風(fēng)浪中。
　　對于國際化道路，我們計(jì)劃分三步走。第一步向巨人學(xué)習(xí)，第二步與巨人同行，第三步與巨人同臺競技?？梢哉f柳工目前已經(jīng)走到了第三步，而且我覺得既然同臺競技，提升的機(jī)會總是有的。在海外設(shè)廠和投資是第一步，時(shí)機(jī)成熟后再進(jìn)行兼并收購。目前公司還沒有海外收購的想法。

　　主持人：但柳工目前的國際化市場基本還集中在一些技術(shù)相對落后的國家和地區(qū)，在競爭相對激烈的歐洲、美國等市場并沒有真正鋪開，如何才能達(dá)到你所說的國際化的目標(biāo)?
　　王曉華：不管在什么市場上，先把產(chǎn)品打進(jìn)去，然后再提高價(jià)格、產(chǎn)品水平、質(zhì)量等。目前柳工有意進(jìn)入中東市場，已與沙特經(jīng)銷商進(jìn)行了幾輪談判，擬規(guī)劃在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠。
　　柳工的國際市場營銷措施主要有：一是產(chǎn)品準(zhǔn)備。我們對國際市場進(jìn)行細(xì)分，針對不同市場進(jìn)行相應(yīng)產(chǎn)品的開發(fā)，如專門開發(fā)了滿足歐美市場排放標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，并做好產(chǎn)品的CE認(rèn)證。二是建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)。我們在澳大利亞建立了柳工第一家海外子公司，作為產(chǎn)品研發(fā)、測試、提升的基地，同時(shí)積極發(fā)展海外經(jīng)銷商。目前已發(fā)展了近40家海外經(jīng)銷商，年銷售量已占柳工出口產(chǎn)品的7成以上。三是品牌傳播。我們廣泛利用各種渠道進(jìn)行廣告宣傳，目前重點(diǎn)市場的廣告宣傳推廣已經(jīng)進(jìn)入到產(chǎn)品綜合品牌設(shè)計(jì)階段。四是構(gòu)建售后服務(wù)支持體系，做到產(chǎn)品銷售到哪里，售后服務(wù)支持工作就跟到哪里。五是大力引進(jìn)國際優(yōu)秀人才。目前已有10多位專家加盟柳工，為柳工的國際化事業(yè)出謀劃策。另外，柳工國際事業(yè)部的外籍員工已達(dá)幾十人之多。
　　對于北美市場，柳工仍在探索中。2007年，北美是全球機(jī)械產(chǎn)品第一大市場，占全球市場份額的三分之一。更聚集了卡特彼勒、小松、特雷克斯等國際巨頭。但由于北美的法律、環(huán)保、技術(shù)準(zhǔn)入等條件很高，而且機(jī)械設(shè)備的需求多集中在采礦業(yè)，給國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入帶來一定難度。

　　體制不能成為激勵(lì)人才的束縛

　　主持人：柳工的改制問題也是很被外界關(guān)注的問題之一，你把激勵(lì)機(jī)制當(dāng)做了突破口，當(dāng)初為什么選擇這個(gè)改制的突破口?
　　王曉華：體制對柳工的束縛很大程度似乎表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，柳工地處偏遠(yuǎn)地帶，在地利上不具備吸引人才的優(yōu)勢，要是薪酬也一直按照國有企業(yè)的制度實(shí)施，留住人才就成為很大的問題。所以當(dāng)時(shí)我們決定把企業(yè)“人事、勞動、分配”三項(xiàng)制度改革作為突破口，從改革分配制度入手，堅(jiān)持“效益優(yōu)先、兼顧公平、易崗易薪、薪隨崗變”和向有貢獻(xiàn)員工、核心員工傾斜的原則，實(shí)行崗位技能工資制、高學(xué)歷人員激勵(lì)工資制、科技項(xiàng)目提成工資制、銷售人員傭金制、專家、高中層管理人員年薪制，經(jīng)營者年薪制等多種分配模式。
　　改革的序幕拉開后，觸及一些人的切身利益，上訪、告狀、威脅等一 一上演。通過統(tǒng)一認(rèn)識，我取得了公司黨委的支持;黨委就不停地通過政策的宣講，得到了大多數(shù)員工的認(rèn)同，由此使改革得以有條不紊地推進(jìn)。

　　主持人：中聯(lián)重科等重型機(jī)械企業(yè)都有管理層持股等長期激勵(lì)措施，作為國有企業(yè)的柳工卻難以有類似的長期激勵(lì)，改制后的柳工似乎依然沒有吸引人才的優(yōu)勢?
　　王曉華：跟跨國公司和一些民營企業(yè)相比，國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制確實(shí)不如別人，柳工沒有更好的法子，只能開放薪酬體系，與業(yè)績掛鉤，提成一定高比例，高管的收入一般都在100萬元左右，是行業(yè)內(nèi)的較高水平。

　　主持人：柳工的總裁曾光安是一個(gè)復(fù)合型的國際化人才，除了薪酬，還有什么因素讓曾光安這樣的人才愿意留在柳州這個(gè)西南一隅?
　　王曉華：在柳工企業(yè)文化大綱所確定的四大策略中，“人才工程”是其中之一。我們把“優(yōu)秀員工是企業(yè)最大的財(cái)富”作為一貫堅(jiān)持的財(cái)富理念。近兩年，我們在完善人才管理體系方面做了大量的工作，投入了大量的人力物力，并取得了一定成效。如我們根據(jù)開放的、國際化柳工的發(fā)展戰(zhàn)略，建立員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，包括管理通道和專業(yè)通道;導(dǎo)入平衡記分卡原理，將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行逐級分解量化，層層落實(shí)到崗到人，并按人員層級和類別執(zhí)行人性化的考核權(quán)重和考核周期，在公司內(nèi)部建立起上下目標(biāo)方向一致的績效考核體系，充分調(diào)動員工的積極性;變革薪酬體系，在原有薪點(diǎn)工資制的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，引入了以3P(崗位價(jià)值、績效管理、個(gè)人能力)管理理論為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)體系，進(jìn)行薪酬管理。

　　整合之難

　　動畫片《蠟筆小新》中曾有這樣一段對話，說來好笑，但類比到市場布局中卻令人深思。小新和伙伴被惡狗追趕，小新使勁往前跑，小伙伴說別費(fèi)勁了，你跑不過狗的，小新卻說，我只要跑得比你快就好了。

　　這似乎是王曉華的算盤，先出手，有沒有機(jī)會不出手永遠(yuǎn)不知道。

　　2007年銷售額僅為120個(gè)億的柳工離行業(yè)老大哥的位置還稍微有一些距離，但很意外，重型機(jī)械行業(yè)內(nèi)誰也沒有小看過這個(gè)企業(yè)。徐工集團(tuán)董事長王民說柳工是一個(gè)讓他尊敬的企業(yè)。

　　“放眼工程機(jī)械領(lǐng)域，我們地處西南偏南，不靠海不沿邊，在交通、資源、人力各方面都存在先天不足。”王曉華很清楚柳工的“先天不足”，如果不死心做一個(gè)區(qū)域性企業(yè)，他必須后天勤奮彌補(bǔ)。全國布局、多元經(jīng)營是王曉華選擇的武器。

　　從2000年8月18日開始，柳工股份控股江蘇江陰交通工程機(jī)械廠，在天津建設(shè)“柳工北部工程機(jī)械研發(fā)制造基地”，與蚌埠市政府簽訂合作投資建設(shè)蚌埠起重機(jī)研發(fā)制造基地項(xiàng)目框架備忘書，通過股權(quán)收購方式收購蚌埠市振沖安利工程機(jī)械公司全部股份，重組成立“安徽柳工起重機(jī)有限公司”。西南本部輻射西南地區(qū)和中南地區(qū)，華東分部輻射華東地區(qū)，中部地區(qū)，天津基地輻射西北地區(qū)、華北地區(qū)、東北地區(qū)，柳工似乎完成了全國的謀劃。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，這是柳工打破重西輕東的不平衡格局的一種嘗試。雖然在西南、西北市場上所向無敵，但東部及周邊戰(zhàn)場上，柳工與占據(jù)天時(shí)地利的廈工、徐工、龍工等相比始終處于劣勢，柳工必須在這個(gè)需求量、購買力在全國屈指可數(shù)的大市場上取得一席之地；此外，原材料采購及產(chǎn)品銷售的運(yùn)輸成本問題，也讓偏居一隅的柳工頭疼不已。而落腳東部后，一臺小型機(jī)械大概可以節(jié)約7000元到8000元的物流成本；而且就長遠(yuǎn)來看，小型機(jī)械的主要市場必然集中在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，就此安插棋子必然近水樓臺先得月。

　　能夠在行業(yè)整合的過程中有所作為，是王曉華的理想，也是其如此苦心孤詣布局的主要目的之一，但很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為王曉華的理想恐怕很容易淪為夢想。

　　原因很簡單，縱向產(chǎn)品線整合必遇阻礙，別人的裝載機(jī)都在盈利，憑什么賣給柳工？更何況國內(nèi)重型機(jī)械市場上的賽跑者手拿的入場券都是多品類運(yùn)營。

　　所以王曉華寄希望于政府，也曾聯(lián)合倡導(dǎo)過行業(yè)整合，但正如王自己所說：該倡議尚無結(jié)果。

　　至于橫向收購，架構(gòu)容易搭建，但形成資源互補(bǔ)并盤活各個(gè)分公司的過程卻相當(dāng)難。更何況，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，卡特彼勒、小松等跨國公司已經(jīng)在國內(nèi)布局完畢，規(guī)模較大、效益較好的重工企業(yè)也已經(jīng)大都成為他們的合作伙伴，利潤較高的挖掘機(jī)等大型重型機(jī)械產(chǎn)品線已經(jīng)基本被搶占完畢，留給柳工整合的企業(yè)大都效益一般，甚至虧損嚴(yán)重。

　　而同時(shí)，規(guī)模大于柳工的徐工也在積極地謀劃著多品類戰(zhàn)略，盡管沒有通過大規(guī)模的并購，但依靠強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力在自我興建。

　　更何況，綜觀上述羅列的布局，細(xì)心人可以看出，柳工整合的基本都是國有企業(yè)，而且這些企業(yè)大部分的運(yùn)營狀況都不是很好，能否真正地達(dá)到王曉華布局的目的，一切還是未知數(shù)。盡管不在同一行業(yè)，光明乳業(yè)在整合國有企業(yè)方面的困難也有可能發(fā)生在柳工身上。

　　王曉華簡歷

　　1970年10月進(jìn)入柳州工程機(jī)械廠，歷任車間黨支部副書記、代書記、廠組織部副部長、廠長助理、副廠長，柳州工程機(jī)械企業(yè)集團(tuán)公司副總經(jīng)理。

　　1993年11月任廣西柳工機(jī)械股份有限公司副董事長、副總裁、廣西柳工集團(tuán)有限公司副總裁。

　　1996年7月任廣西柳工機(jī)械股份有限公司副董事長、總裁、集團(tuán)公司總裁。

　　1999年8月起任廣西柳工機(jī)械股份有限公司黨委書記、董事長，廣西柳工集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長兼總裁（2001年9月起不再兼任集團(tuán)公司總裁）。