到后來，我們基本上把整個供應鏈全部換成了給國內、國際一線大品牌供貨的供應商。而只有這些國際大廠愿意和你合作時，你的品牌才有可能上一個大的臺階，你的產(chǎn)品的品質才是有保障的。

　　選擇：不同階段不同對待

　　對于如何選擇供應商的問題，極米經(jīng)歷了以下幾個階段：

　　第一階段：那時我們的規(guī)模非常小，只能找些質量不太可控的供應商。
　　第二階段：當我們成長了一段時間后，找了很多國際一線的大公司合作。但說實話，有時候供應商其實是應該選擇跟你體量相當，或者說比你稍微高一點點的，不建議選擇體量特別大的供應商，因為他們的資源很多時候跟你匹配起來還是有些問題的。
　　第三階段：當我們發(fā)展到了一定規(guī)模之后，我們的供應鏈又做一些調整。我們開始培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略合作伙伴，哪怕他在該領域不屬于最頂尖，只屬于中上的水平。因為他們和我們合作意愿十分強烈，所以我們會把70%的訂單量給他，而另外30%留給非常成熟的大廠家。

　　為什么這樣選呢？因為在交貨壓力非常大或者供應量猛增的情況下，這些大廠能夠幫助你快速把量提起來；而在供應量比較平穩(wěn)時，戰(zhàn)略合作伙伴型的供應商價格更低，更適合持久生產(chǎn)。優(yōu)質的供應商能夠極大地提升品牌團隊的研發(fā)能力和整體質量管控能力；而合作意向強烈的供應商更容易磨合，也更容易持久。

　　第四階段：學會了計算總成本。在選擇供應鏈時，我們常會面臨兩難的選擇：一方面希望質量好，另一方面希望成本足夠低。在這個問題上我們栽過跟頭，起初因為公司小，就一味地想著怎么要節(jié)省成本。但到最后發(fā)現(xiàn)，買的沒有賣的精，吃虧的還是我們自己。

　　所以我們得出的結論是，不能單看某一方面或某個零件的成本的低，而是要算總成本。

　　管理：穿透其中，彈性應變

　　在供應鏈管理上，我們還遇到過很多問題。

　　如我們有些供應商在他自己產(chǎn)能非常緊張的時候，可能會對我們的產(chǎn)品做一些外包，或者說做一些質量工藝的變更，最后交出來的貨跟我們最開始簽的樣品差異很大。所以當供應鏈做到一定階段時，我們需要做一個穿透管理：管理到二級供應商甚至是三級供應商，只有這樣才能保證每一批出貨的質量。

　　而庫存和缺貨，可以說是在極米的發(fā)展過程中一直伴隨著的問題，也是大多數(shù)消費電子產(chǎn)品品牌面臨的問題。這中間的考驗包括了你對市場的預測，也包括了你對供應鏈的彈性管理。

　　我們的產(chǎn)品走電商渠道的銷售占多數(shù)，而電商渠道波動性非常大，所以說如何建立一個彈性供應鏈機制尤為重要。 一個彈性的供應鏈機制需要整個供應商“端到端”的做配合。

　　首先，要做好市場計劃。其次，要做好很多預案來保證供應鏈的供貨，保證在貨賣的好的時候，有東西可以賣；在銷售不好的時候，不被庫存壓死。

　　總體來說，消費電子我的建議是，寧愿有缺貨的風險，也不要庫存太多。因為在這個行業(yè)中有很多廠家其實都是被庫存壓死的，不是說是不賺錢或者虧損，更多的是庫存積壓太多，導致現(xiàn)金流斷裂，公司垮掉。

　　供應鏈是一個非常復雜和系統(tǒng)的工程，要一臺產(chǎn)品上的幾萬個零件都按時按質量的交付，是一件非常有挑戰(zhàn)的事情。所以在供應鏈這塊，需要招很多非常有經(jīng)驗的人專門管理才行。而供應鏈做得好的話，可以成為公司一個很核心的競爭力。

　　以上就是我關于智能硬件供應鏈的分享，非常感謝大家的參與！極米還只是創(chuàng)業(yè)浪潮中的一個新兵，吃過很多苦，也栽過很多跟頭，希望今天的分享能夠幫到大家。整個智能硬件的創(chuàng)業(yè)路上我們一起前行，也歡迎彼此多多交流。

Q：處于開發(fā)階段，現(xiàn)有供應商質量不高，貨期質量都只有五六十分，如何渡過難關？
A：創(chuàng)業(yè)前期，大部分公司的供應商的資源都不是很好，我們也經(jīng)歷過。我建議在前期產(chǎn)品規(guī)模很小時，可以跟這個供應商配合，但盡量不要做特別大的量產(chǎn)。因為這樣的供應鏈，大量量產(chǎn)的話有可能你賣的越多，你的返修越多，你的口碑就越差。

　　如果對于硬件這塊積累不是很深的話，也有一個選擇：找一個非常成熟的代工廠幫你去代工產(chǎn)品，由他來幫你整合這個供應鏈。

Q：供應商這么多，用什么樣的標準篩選？
A：關于供應商挑選的問題，我們應該有一整套的篩選體系。比如說他服務過哪些客戶、他交出來的樣品的符合度、他的配合程度。這前三方面都符合的情況下，最后我們才考慮價格。

Q：彈性供應鏈的關鍵點應該如何把握？
A：我在這講彈性供應鏈其實有點班門弄斧，我們更多的還是跟供應商有長期的合作。

　　比如說料備多的時候，我們會給他一些承諾，甚至會打一些保證金給他，就是承諾我們這個貨一定會給你消耗掉。否則你的供應商是不敢給你多備貨的，因為多備了之后你不要，對他們的影響是非常大的。所以在他庫存壓力非常大時，我們即使不用也會把貨提回來，雖然給我們自己造成了一定壓力，但這樣保證我們與供應商之間的良性循環(huán)。

　　對于創(chuàng)業(yè)公司來講，我建議跟供應商的關系盡量是一個戰(zhàn)略合作伙伴的關系，或者是一個平等的關系，一定不是甲方乙方的關系。很多時候做生意其實互信比其他的更重要。他相信你的話，他就愿意跟你配合，愿意用他最好的資源來幫助你。