出口機械分層明顯，挖機、裝載機為第一梯隊。日本從70年代開始拓展工程機械的海外市場，主要分為三類。第一類出口占產(chǎn)量比60%-80%的機械，主要為拖拉機、液壓挖掘機、小挖。第二類是是道路機械和起重機，占40%-60%。第三類為混凝土機械，出口比例最低，90%的混凝土機械都在國內(nèi)自用。掘進機出口一般占總產(chǎn)量的20-40%，其中2012-2015四年超高的出口比例是由于內(nèi)需突然大幅下降，導致內(nèi)需占比大幅降低。

　　2 案例：小松制作所，日本工程機械的縮影

　　2.1 小松制作所：日本工程機械的縮影

　　小松成立于1921年，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟崛起，目前成為世界上僅次于卡特彼勒的工程機械行業(yè)巨頭。根據(jù)建筑機械雜志2016年的評選結(jié)果，全球工程機械企業(yè)排名中，日本小松和日立建機分別以140.32億美元和65.07億美元收入排名第二和第四。其中，小松公司的市場份額達到10.50%。到目前為止，日本小松已成長為具備全球化競爭實力的工程機械企業(yè)。

　　小松是日本工程機械行業(yè)發(fā)展的縮影。從小松歷年的收入增速和日本挖掘機行業(yè)銷量增速的對比關(guān)系來看，小松的成長歷程與日本工程機械行業(yè)的發(fā)展趨勢基本一致，受數(shù)據(jù)區(qū)間的影響，我們摘取的時間范圍從1991年開始，實際上這個區(qū)間已經(jīng)是日本工程機械行業(yè)步入成熟的階段了，從增速的變化幅度來看，日本小松在部分年份應(yīng)對外部危機的能力是顯著超越同行業(yè)的，以2008-2009年為例，受全球經(jīng)濟危機影響，日本國內(nèi)挖掘機銷量增速下滑到了60%以上，而同期小松公司的收入增速僅僅下滑了20%?？v觀小松從1991年以后的業(yè)績表現(xiàn)來看，其波動區(qū)間相對平穩(wěn)，大致收斂在-20%到20%之間。

　　在小松的收入結(jié)構(gòu)中，主要是以建筑機械（工程機械）和礦用機械為主。建筑機械和礦用機械占公司收入比例達到了88.17%。利潤結(jié)構(gòu)與收入結(jié)構(gòu)相似，90%以上的公司利潤都來自于建筑和礦用機械。

　　小松的整個發(fā)展過程經(jīng)歷了質(zhì)量提升、海外出口、海外建廠、成立合資企業(yè)、業(yè)務(wù)重組、信息化的全過程。在整個過程中，小松建立起來一套全球化的生產(chǎn)供應(yīng)體系，在全范圍內(nèi)構(gòu)建了零流通庫存體系，構(gòu)筑了良好的外部供應(yīng)商體系和穩(wěn)定的內(nèi)部代理商體系。

　　提升質(zhì)量。60年代初期，卡特彼勒開始在日本銷售產(chǎn)品，小松面臨巨大挑戰(zhàn)，迫使小松在建設(shè)機械質(zhì)量方面必須向卡特彼勒看齊。小松開始執(zhí)行“A”項目戰(zhàn)略，即質(zhì)量控制行動，成功實施后，公司就加大出口，爭取海外市場份額。

　　大量出口。自1970年到1980年早期，小松將北美與歐洲列為主要出口對象。在一些進口限制較為嚴格的國家，如巴西、墨西哥及印尼，小松與當?shù)卣献鬟M行生產(chǎn)。與此同時，在歐美，小松在當?shù)卦O(shè)置分銷機構(gòu)進行市場開拓。

　　海外建廠。而1985年日元迅速升值，出口環(huán)境惡化，這加速了小松進行海外生產(chǎn)的決定，小松的國際策略從出口轉(zhuǎn)為在當?shù)卦O(shè)廠。1986年，小松在美國、英國的生產(chǎn)工廠建設(shè)完成，公司進入全球生產(chǎn)的第一個階段。

　　成立合資企業(yè)。1988年小松在美國與美國著名機械制造商Dresser工業(yè)公司成立了小松Dresser公司，之后小松參股一家德國輪式裝載機制造商HANOMAG AG。在有關(guān)發(fā)動機的制造方面. 小松與世界領(lǐng)先的康明斯公司在1993年成立了兩家柴油發(fā)動機合資企業(yè)。同時，為了全球化的發(fā)展，小松也延伸了其建設(shè)機械以外的產(chǎn)品線并與國外廠家開展合作例如在電子方面與美國Applied Materials Inc(應(yīng)用材料有限公司) 合作生產(chǎn)LCD液晶顯示屏等。

　　業(yè)務(wù)重組。在全球化的進程中，1990年代，小松積極改變管理方式，主動學習海外好的管理經(jīng)驗。小松引入了3G管理策略，Global，Groupwide，Growth（即全球化、集團化和發(fā)展），建立以日本、美國及歐洲為主的三角重點框架。在此基礎(chǔ)上，小松加速了重組進程，轉(zhuǎn)移了企業(yè)發(fā)展重心，通過優(yōu)化生產(chǎn)采購結(jié)構(gòu)，避免因日元的升值或內(nèi)需下降而導致的利潤下降。重組的主要內(nèi)容，主要是將生產(chǎn)效率較低的產(chǎn)品整合在一起（工業(yè)用機械生產(chǎn)都集中在工業(yè)機械部門，整合機械生產(chǎn)線），重新梳理開發(fā)物流部門以改善盈利能力。在國外的策略，主要是利用國家間的比較優(yōu)勢，降低整個集團的成本，跨區(qū)采購成為集團很重要的一部分。

　　全球優(yōu)勢鞏固及信息化。進入21世紀，小松的集團戰(zhàn)略要點為“全球化”、“環(huán)?！奔啊癳時代小松”。 這種戰(zhàn)略強調(diào)建筑與礦業(yè)機械業(yè)務(wù)方面新的增長，更將注意力放在小松在全球范圍內(nèi)保有技術(shù)優(yōu)勢的領(lǐng)域。小松正在逐步將以往硬件式的銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁└訌V泛IT技術(shù)為支撐的銷售及服務(wù)領(lǐng)域，如二手設(shè)備銷售及租賃業(yè)務(wù)，乃至保險及金融。在新的戰(zhàn)略體系下，小松更注重IT的運用以取得全球生產(chǎn)、銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，進一步走差異化路線。較具代表性的主要有為租賃業(yè)務(wù)及大客戶設(shè)計的KOMTRAX系統(tǒng)，即通過GPS（全球定位系統(tǒng)）的運用，客戶可隨時了解到機器的運行情況?！癳-Komatsu “(e時代小松)是決定小松建筑及礦業(yè)機械未來增長情況的重要項目，這個項目進一步加強了IT對公司業(yè)務(wù)的支撐，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)效率的提高。

　　2.2 量變到質(zhì)變，小松的兩次關(guān)鍵飛躍

　　在小松的發(fā)展歷史上，除了不斷的完善產(chǎn)品，開拓市場。在日本工程機械后半程，小松也面臨了公司歷史上的兩次大危機：（1）2001年，小松營收赤字明顯，小松進行了大刀闊斧的削減固定費用，度過危機；（2）2008年經(jīng)濟危機，需求的瞬間蒸發(fā)，廠家和渠道庫存積壓嚴重，營收和利潤規(guī)?？焖傧陆?。

　　第一次飛躍：大刀闊斧地削減固定費用

　　2001年，美國911事件爆發(fā)，同時美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，日本大型電子工廠家因此陷入困境，不得不實施了大規(guī)模的裁員，工程機械行業(yè)也沒能獨善其身。日本國內(nèi)市場需求明顯下滑，縱觀整個世界，美國經(jīng)濟也已經(jīng)開始減速，新的成長引擎又尚未出現(xiàn)。2001-2012年，日本國內(nèi)挖掘機銷量創(chuàng)下了10年來的新低，2001年銷量從2000年的9萬臺下滑到了7.5萬臺，2002年完成6.8萬臺銷量，銷量見頂。如果在長周期來看，從1990年到2002年的10年左右時間里，銷量需求趨勢一直是向下的。

　　2002年3月的決算結(jié)果顯示，小松公司營業(yè)赤字130億日元，最終赤字800億日元。2001年小松公司凈利潤虧損達到600億日元，創(chuàng)下10年來最差的經(jīng)營結(jié)果。公司管理層通過對比海內(nèi)外制造環(huán)節(jié)中的固定成本和變動成本后發(fā)現(xiàn)，導致公司巨額虧損的主要原因是固定費用。而同期，作為小松的競爭對手，卡特彼勒的凈利潤率比小松高了6個百分點。

　　過高的固定費用來自于在于公司內(nèi)日積月累而形成的“無益的事業(yè)或業(yè)務(wù)”之中。例如，與其他許多日本企業(yè)一樣，在過去很長一段時間里，小松在推進事業(yè)多角化（多元化）的過程中成立了相當多的子公司。然而，隨著經(jīng)濟形勢的下滑這些子公司中許多成為了虧損企業(yè)，但出于維持員工就業(yè)等方面的考慮，這些企業(yè)還是讓其存續(xù)。

　　為了度過難關(guān)，對處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)板塊以及公司總部的業(yè)務(wù)進行了一次徹底的梳理。之后，又實施了呼吁員工自愿退職以及子公司的關(guān)停重組等措施。在裁員的問題上，小松采用了非常果斷的大規(guī)模裁員方式，除在在職員工中征集自愿退職者之外，還實施了將派駐到各子公司的總公司員工正式轉(zhuǎn)為子公司員工。當時，共有1000名員工響應(yīng)公司號召提出了自愿退職申請，轉(zhuǎn)為子公司員工的總公司員工也達到了1700名，總共相當于當時小松日本國內(nèi)20000名員工中的15%。

　　與上述舉措同時實施的還有對子公司的關(guān)停重組。當時因子公司的虧損業(yè)務(wù)每年為小松帶來的赤字達到了將近400億日元，總共用了一年半的時間，使子公司的數(shù)量由原來的300家減少到了110家。

　　通過募集員工自愿退職實現(xiàn)了人工費降低100億日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的時間里進一步削減了固定費用400億日元。其結(jié)果，盡管市場環(huán)境并未發(fā)生任何改變，小松業(yè)績卻取得了令人滿意的改善，實現(xiàn)了由2001年營業(yè)赤字130億元到2002年300億日元的轉(zhuǎn)變。之后，小松銷售管理費占銷售額的比率也出現(xiàn)下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利潤率也大大超過了對手。

　　第二次飛躍：面臨全球性經(jīng)濟危機，果斷停產(chǎn)去庫存

　　2008年下半年金融危機爆發(fā)，全球經(jīng)濟需求低迷，小松公司的營業(yè)收入水平波動非常劇烈。2008年第1季度的合并營業(yè)額接近6000億日元，創(chuàng)最高季度營業(yè)額紀錄，到2009年第一季度的營業(yè)額不多2000億，短短一年內(nèi)銷售收入萎縮了70%。

　　面對這場前所未有的危機，作為短期應(yīng)對措施，小松首先果斷實施了調(diào)整庫存的措施。危機以前，連續(xù)多年市場需求旺盛，由于生產(chǎn)跟不上需求，為避免“商機流失”，各代理店都盡可能多積壓庫存。然而突然之間，銷售形勢急轉(zhuǎn)直下，本來能高價賣出的庫存瞬間變成了不良庫存，使廠商和經(jīng)銷商的經(jīng)營（資金運轉(zhuǎn)）變得困難。

　　選擇停產(chǎn)和限產(chǎn)模式去庫存。到2008年3月末小松全球庫存達到了18000臺，這些庫存足夠支撐正常的4.2個月的銷售，這次庫存的教訓也為后來小松公司推出“零庫存流通”作出了反思。本次小松化解庫存非常果斷，在庫存恢復到此前水平情況之前停產(chǎn)。2009年2-3月小松在日本的主力工廠每周只開工2天。

　　與產(chǎn)業(yè)鏈外協(xié)企業(yè)攜手過渡難關(guān)。急劇的減產(chǎn)和金融市場的收縮，給部分小松外協(xié)企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面造成了巨大困難。小松大約有160家外協(xié)企業(yè)，其中的三分之二也就是大約100家是很早就開始向小松供應(yīng)零部件的中小企業(yè)。危機發(fā)生以后，小松的季度決算出現(xiàn)了營業(yè)赤字，不得已而實施了果斷的減產(chǎn)措施。其結(jié)果，外協(xié)企業(yè)也不得不隨之大幅度減產(chǎn)。接下來出現(xiàn)的就是外協(xié)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)難問題，有幾家公司甚至面臨著倒閉的危險。為了幫助陷入困境的綠色外協(xié)會企業(yè)，小松采取了以下措施：（1）小松出面與金融機構(gòu)進行溝通，幫助外協(xié)企業(yè)獲得緊急融資；（2）為幫助這些企業(yè)擺脫不良庫存困境，小松收購了那些零部件，總額達到了約33億日元。