3印度落子

    2006年，中國領導人訪問印度，10多位企業(yè)CEO隨行，其中包括曾光安。此時，正是印度經濟高速增長期，也是中印加強經濟合作之時。

    2007年，柳工在印度成為五噸裝載機行業(yè)的領導者，市場份額占到60%～70%。曾光安4次前往印度為工廠選址，最后在2008年選定印度中央邦印多爾市?！爱敃r我們選它，是因為有一條到孟買的高速公路經過?！痹獍不貞?，“建這個工廠的時候，我派什么人過去?要知道，2003年柳工開始國際化時，只有5個人會講英文，包括我本人。為了培養(yǎng)人才，2005年、2006年，柳工每年派兩人去英國留學讀MBA，學人力資源、學財務、學營銷、搞制造?！?

    第一次在國外建立工廠，柳工把正在英國培訓、了解制造業(yè)的員工調了回來?！澳悴灰獙W了，英國的英語沒有印度英語好學，你到印度去學英語。”曾光安一通電話將這名員工派往印度，“他挑了4個人，分別負責采購、工藝、生產和工廠建設。所以說，柳工的印度工廠是由半個懂英語的人建立起來的?！?

    為了盡快克服語言障礙，印度的柳工員工每天都要讀當地報紙，學習英語的同時了解當地的政治、經濟情況。按照印度規(guī)定，工廠必須距離城市60公里，柳工員工不得不每天奔波于工地和住所之間，即便如此，他們還是在1年時間內完成了當地企業(yè)需要3年時間的建設工作。

    2009年7月8日，柳工海外第一個生產制造基地在印度中央邦印多爾市開業(yè)投產。10月份，該基地首臺裝載機順利實現裝機下地。此舉標志著柳工國際化進入了海外制造新階段。

    “到今天為止，印度柳工工廠的研發(fā)系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、內部運營到市場營銷基本完善了，整整花了5年時間。從制造來看，印度的成本相對比較低，工資比中國低得多?！痹獍步榻B，“關鍵崗位上全是當地經理人，這一點至關重要。國際化不是派中國人到那去，而是必須利用當地資源。”

    提及柳工為何要在印度落下制造基地這一子?除了印度的勞動力市場、制造成本低廉之外，更關鍵的是印度柳工沒有合適的并購對象，“你想在這里制造，又沒有并購對象，就只有自己建工廠?！痹獍仓毖浴?

    此番印度工廠的建設，也讓曾光安對于海外制造有了直接的感受和經驗：中國企業(yè)在海外建廠，第一，建議企業(yè)要輕資產。在國外建工廠不能有太多固定資產，所以柳工在印度建廠之后每去一個地方先租廠房干。第二，關注貨幣供給，避免損失。第三，關注人力資源、市場網絡和本地采購。如果在當地建工廠，不關注這三方面，即使工廠建立起來，最后注定要失敗。最重要的是，要有戰(zhàn)略忍耐度。有多少耐心，就有多少成功機會。如果沒有耐心，想一年、兩年就掙錢，三年、五年就大成功，這種機會在中國過去30年里有，但是未來這樣的機會肯定不多。而要去國外建立機構，這種機會基本上沒有。

4試水并購

    按照柳工的戰(zhàn)略構想，并購是國際化戰(zhàn)略中不可或缺的一種重要手段，也是跨國經營的重要手段。2012年1月，柳工成功收購波蘭工程機械企業(yè)Huta Stalowa Wola(簡稱HSW)公司旗下民用工程機械事業(yè)部項目。當年，這一消息被業(yè)界形容為“成功的生猛并購”。然而，執(zhí)筆簽約的曾光安除了喜悅外，更多了幾分綢繆謀劃，并購下一步的融合發(fā)展才是真正的考驗。

    這次跨國并購最早要追溯到2006年，曾光安前往波蘭見代理商，坐車花了半個小時圍著外墻轉了一圈“參觀”HSW公司。波蘭HSW公司成立于1937年，最初生產軍工產品，1952年開始生產工程機械，逐漸成為東歐最大的工程機械制造商之一。HSW公司尤其以生產高質量的推土機而聞名，同時又是變速箱設計的專業(yè)企業(yè)。鼎盛時期，這家公司擁有四五萬名員工。2008年，國際金融危機來襲，波蘭HSW企業(yè)利潤下滑，恰逢波蘭政府又實施國企私有化政策，這也讓柳工獲得了低成本成功收購波蘭HSW公司的機會。

    “我認為這是天意。歷經2008年、2009年國際金融危機，2010年這個工廠開始虧損，這時候基本上沒有人敢買，柳工出手了，購買價比較合適，并沒有花天價?！痹獍踩绱嗣枋鲞@次并購。

    波蘭HSW公司行業(yè)地位較高，還具有與歐洲和俄語區(qū)市場相連接的獨特地理優(yōu)勢，其產品出口范圍覆蓋80多個國家。對能與文化差異不大的外國企業(yè)“聯姻”，曾光安坦言機緣難求。

    “我們用了兩年時間來談判。談判中碰到一些難題，包括工會和談判價格，以及其他一些關鍵條款。我不急，他們很急。在這兩年時間內，盡管合同還沒有簽署，但是我們的策略已經準備完成了逐漸完善，也就是說，并購后怎么去運作企業(yè)，柳工的思路和戰(zhàn)略思維已經很清楚?！痹獍脖硎尽?

    “2013年3月1日，柳工入主HSW公司，3個月之后，柳工的裝載機和挖掘機在當地生產出來。我們是將自己的產品、技術拿到歐洲去制造、營銷。而不是花錢買它們的技術到中國來制造，利用中國的低成本優(yōu)勢，再將產品返銷到歐洲，這也是中國人一貫買公司的普遍戰(zhàn)略。”曾光安對這一并購后的成果十分滿意。

    根據協議，柳工收購HSW下屬民用工程機械業(yè)務單元及其全資子公司Dressta100%的股權及資產，并擁有Dressta的全部知識產權和商標。“這樣就形成了一個完整的產品鏈，為柳工的傳統(tǒng)部件、大型的傳統(tǒng)部件打下了基礎?！痹獍舱f。

    談及為何要在波蘭展開并購，曾光安給出的核心理由是：其一，歐洲是全球第二大市場，客戶非常成熟，需求非常多樣化，進入這一市場，技術要求高、法規(guī)復雜。如果要進到歐盟，那就更加復雜。

    其二，傳統(tǒng)制造業(yè)在歐洲，產能普遍過剩，而且制造成本偏高。所以制造業(yè)在歐洲部分國家生存不下去。波蘭的地理位置往東是烏克蘭、俄羅斯，往北是北歐，往南是德國，算一個地區(qū)性中心地帶，各類成本又比較低廉。柳工收購的標準是擁有成熟的產品、技術和供應鏈體系，包括有一定的市場網絡。柳工在印度是建立工廠，但是在歐洲要像在印度的玩法，肯定死定了。

    而對于怎樣并購，曾光安也有自己的考量：“柳工在國內實施過10次以上的并購。無論是國際并購，還是國內并購，其核心原則在于和企業(yè)的戰(zhàn)略是否契合。戰(zhàn)略契合需要100%嗎?有75%的吻合度可以做。不吻合別去做，做了也注定要失敗。當然，收購要能夠快速獲取資源優(yōu)勢。有些中國企業(yè)，將錢交給人家，老板是你了，但是管理層都是人家的，人家怎么管理，你也搞不懂，這樣的收購在我看來也是不行的?！?

    這場并購到今天已經過去3年，但是曾光安十分清楚，波蘭工廠的整合挑戰(zhàn)難度依然不小：“文化價值觀和品牌差異到現在還沒有解決，比如，同一馬力的產品，波蘭的價格是中國的3倍。突然賣這么高價格的產品，柳工的員工不會銷售了，銷售網絡也會出問題。而波蘭人賣柳工的產品，也不好賣。所以，這些網絡如何整合?整合好了，恐怕也是一個經典案例?！?

為什么是柳工?

    為什么柳工能夠一步步邁出國際化的步伐?

    柳工所處的地理位置柳州，并不像珠三角、長三角的企業(yè)那樣占據地理、配套等優(yōu)勢，這里是中國工業(yè)制造資源最稀缺的地區(qū)?！傲ご蟛糠止谭植荚谏虾！⒄憬?、江蘇，北京、天津，這一帶是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工從一開始，就考慮到怎么去和客戶、代理商、供應商通過合作創(chuàng)造價值。這是柳工的核心價值觀?！痹獍踩缡钦f。

    而對于國際化戰(zhàn)略的不斷推進，曾光安認為關鍵點在于：戰(zhàn)略、入鄉(xiāng)隨俗、國際化人才，而且除了研發(fā)體系外，還需要跟國際接軌的運營體系。

    “什么叫運營體系?COO是干什么的?除了戰(zhàn)略以外，別的事都要管。董事長定完戰(zhàn)略，然后COO從研發(fā)、采購、制造、營銷，包括人力資源、IT整合成高效系統(tǒng)。中國企業(yè)，不管是在國外建工廠，還是并購企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)就是有沒有一套高效、跟國際接軌的運營體系?！?

    2006年，經過激烈的討論，曾光安下定決心采用SAP系統(tǒng)，4年時間花費3億元。如今柳工在全球所有的機構都在SAP架構下運行，人力資源、財務管理、采購、運營、質量管理、設備管理等都基于這一系統(tǒng)?！皼]有這樣一個系統(tǒng)提前做準備，到國外傻乎乎的怎么管?”

    當然，不能忽視的還有精神?！白钪匾氖欠e極進取的精神，心中沒有精神支柱，做不成事情，一個廣西的國有企業(yè)，要做成世界級企業(yè)，從某種程度上講，是一個夢想，要真正將它做成，就需要進取心?！北M管一口氣講了近2小時，曾光安的話語里依然充滿了斗志，“早年柳工做國際化被全球認為是低端品牌，低價值、低質量、沒有服務。我們要做的是世界級企業(yè)，讓客戶談起柳工，就知道柳工產品好，應出高價錢購買，這是我們將來的目標，爭取在2020年實現，如果實現不了再加5年，再不行，繼續(xù)加10年?！?

    曾光安特別提及一個故事，2004年，柳工花了3年時間，以每年25萬澳元贊助澳大利亞的一支橄欖球隊。這支球隊的歷史比柳工早50年，2008年柳工50周年大慶，球隊100周年大慶。柳工贊助球隊時，其在澳大利亞100多家橄欖球俱樂部中排名40多位，2008年這支球隊奪得了澳大利亞橄欖球賽冠軍。其中的關鍵人物是球隊隊長。這名隊長身上除了脖子沒有斷過，手臂、大腿、肋骨，都斷過數次。

    “我到澳大利亞去看過兩次比賽。這位隊長，個子并不高，打前鋒，要求速度快。他身先士卒，將一個極為落魄的小隊帶到了冠軍位置。”曾光安眼神堅定。