3印度落子

    2006年，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人訪問印度，10多位企業(yè)CEO隨行，其中包括曾光安。此時(shí)，正是印度經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期，也是中印加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合作之時(shí)。

    2007年，柳工在印度成為五噸裝載機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，市場(chǎng)份額占到60%～70%。曾光安4次前往印度為工廠選址，最后在2008年選定印度中央邦印多爾市?！爱?dāng)時(shí)我們選它，是因?yàn)橛幸粭l到孟買的高速公路經(jīng)過。”曾光安回憶，“建這個(gè)工廠的時(shí)候，我派什么人過去?要知道，2003年柳工開始國(guó)際化時(shí)，只有5個(gè)人會(huì)講英文，包括我本人。為了培養(yǎng)人才，2005年、2006年，柳工每年派兩人去英國(guó)留學(xué)讀MBA，學(xué)人力資源、學(xué)財(cái)務(wù)、學(xué)營(yíng)銷、搞制造?！?

    第一次在國(guó)外建立工廠，柳工把正在英國(guó)培訓(xùn)、了解制造業(yè)的員工調(diào)了回來?！澳悴灰獙W(xué)了，英國(guó)的英語(yǔ)沒有印度英語(yǔ)好學(xué)，你到印度去學(xué)英語(yǔ)?！痹獍惨煌娫拰⑦@名員工派往印度，“他挑了4個(gè)人，分別負(fù)責(zé)采購(gòu)、工藝、生產(chǎn)和工廠建設(shè)。所以說，柳工的印度工廠是由半個(gè)懂英語(yǔ)的人建立起來的。”

    為了盡快克服語(yǔ)言障礙，印度的柳工員工每天都要讀當(dāng)?shù)貓?bào)紙，學(xué)習(xí)英語(yǔ)的同時(shí)了解當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)情況。按照印度規(guī)定，工廠必須距離城市60公里，柳工員工不得不每天奔波于工地和住所之間，即便如此，他們還是在1年時(shí)間內(nèi)完成了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需要3年時(shí)間的建設(shè)工作。

    2009年7月8日，柳工海外第一個(gè)生產(chǎn)制造基地在印度中央邦印多爾市開業(yè)投產(chǎn)。10月份，該基地首臺(tái)裝載機(jī)順利實(shí)現(xiàn)裝機(jī)下地。此舉標(biāo)志著柳工國(guó)際化進(jìn)入了海外制造新階段。

    “到今天為止，印度柳工工廠的研發(fā)系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)到市場(chǎng)營(yíng)銷基本完善了，整整花了5年時(shí)間。從制造來看，印度的成本相對(duì)比較低，工資比中國(guó)低得多?！痹獍步榻B，“關(guān)鍵崗位上全是當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，這一點(diǎn)至關(guān)重要。國(guó)際化不是派中國(guó)人到那去，而是必須利用當(dāng)?shù)刭Y源?！?

    提及柳工為何要在印度落下制造基地這一子?除了印度的勞動(dòng)力市場(chǎng)、制造成本低廉之外，更關(guān)鍵的是印度柳工沒有合適的并購(gòu)對(duì)象，“你想在這里制造，又沒有并購(gòu)對(duì)象，就只有自己建工廠。”曾光安直言。

    此番印度工廠的建設(shè)，也讓曾光安對(duì)于海外制造有了直接的感受和經(jīng)驗(yàn)：中國(guó)企業(yè)在海外建廠，第一，建議企業(yè)要輕資產(chǎn)。在國(guó)外建工廠不能有太多固定資產(chǎn)，所以柳工在印度建廠之后每去一個(gè)地方先租廠房干。第二，關(guān)注貨幣供給，避免損失。第三，關(guān)注人力資源、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和本地采購(gòu)。如果在當(dāng)?shù)亟üS，不關(guān)注這三方面，即使工廠建立起來，最后注定要失敗。最重要的是，要有戰(zhàn)略忍耐度。有多少耐心，就有多少成功機(jī)會(huì)。如果沒有耐心，想一年、兩年就掙錢，三年、五年就大成功，這種機(jī)會(huì)在中國(guó)過去30年里有，但是未來這樣的機(jī)會(huì)肯定不多。而要去國(guó)外建立機(jī)構(gòu)，這種機(jī)會(huì)基本上沒有。

4試水并購(gòu)

    按照柳工的戰(zhàn)略構(gòu)想，并購(gòu)是國(guó)際化戰(zhàn)略中不可或缺的一種重要手段，也是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要手段。2012年1月，柳工成功收購(gòu)波蘭工程機(jī)械企業(yè)Huta Stalowa Wola(簡(jiǎn)稱HSW)公司旗下民用工程機(jī)械事業(yè)部項(xiàng)目。當(dāng)年，這一消息被業(yè)界形容為“成功的生猛并購(gòu)”。然而，執(zhí)筆簽約的曾光安除了喜悅外，更多了幾分綢繆謀劃，并購(gòu)下一步的融合發(fā)展才是真正的考驗(yàn)。

    這次跨國(guó)并購(gòu)最早要追溯到2006年，曾光安前往波蘭見代理商，坐車花了半個(gè)小時(shí)圍著外墻轉(zhuǎn)了一圈“參觀”HSW公司。波蘭HSW公司成立于1937年，最初生產(chǎn)軍工產(chǎn)品，1952年開始生產(chǎn)工程機(jī)械，逐漸成為東歐最大的工程機(jī)械制造商之一。HSW公司尤其以生產(chǎn)高質(zhì)量的推土機(jī)而聞名，同時(shí)又是變速箱設(shè)計(jì)的專業(yè)企業(yè)。鼎盛時(shí)期，這家公司擁有四五萬(wàn)名員工。2008年，國(guó)際金融危機(jī)來襲，波蘭HSW企業(yè)利潤(rùn)下滑，恰逢波蘭政府又實(shí)施國(guó)企私有化政策，這也讓柳工獲得了低成本成功收購(gòu)波蘭HSW公司的機(jī)會(huì)。

    “我認(rèn)為這是天意。歷經(jīng)2008年、2009年國(guó)際金融危機(jī)，2010年這個(gè)工廠開始虧損，這時(shí)候基本上沒有人敢買，柳工出手了，購(gòu)買價(jià)比較合適，并沒有花天價(jià)?！痹獍踩绱嗣枋鲞@次并購(gòu)。

    波蘭HSW公司行業(yè)地位較高，還具有與歐洲和俄語(yǔ)區(qū)市場(chǎng)相連接的獨(dú)特地理優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)品出口范圍覆蓋80多個(gè)國(guó)家。對(duì)能與文化差異不大的外國(guó)企業(yè)“聯(lián)姻”，曾光安坦言機(jī)緣難求。

    “我們用了兩年時(shí)間來談判。談判中碰到一些難題，包括工會(huì)和談判價(jià)格，以及其他一些關(guān)鍵條款。我不急，他們很急。在這兩年時(shí)間內(nèi)，盡管合同還沒有簽署，但是我們的策略已經(jīng)準(zhǔn)備完成了逐漸完善，也就是說，并購(gòu)后怎么去運(yùn)作企業(yè)，柳工的思路和戰(zhàn)略思維已經(jīng)很清楚。”曾光安表示。

    “2013年3月1日，柳工入主HSW公司，3個(gè)月之后，柳工的裝載機(jī)和挖掘機(jī)在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)出來。我們是將自己的產(chǎn)品、技術(shù)拿到歐洲去制造、營(yíng)銷。而不是花錢買它們的技術(shù)到中國(guó)來制造，利用中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)，再將產(chǎn)品返銷到歐洲，這也是中國(guó)人一貫買公司的普遍戰(zhàn)略?！痹獍矊?duì)這一并購(gòu)后的成果十分滿意。

    根據(jù)協(xié)議，柳工收購(gòu)HSW下屬民用工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元及其全資子公司Dressta100%的股權(quán)及資產(chǎn)，并擁有Dressta的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)。“這樣就形成了一個(gè)完整的產(chǎn)品鏈，為柳工的傳統(tǒng)部件、大型的傳統(tǒng)部件打下了基礎(chǔ)?！痹獍舱f。

    談及為何要在波蘭展開并購(gòu)，曾光安給出的核心理由是：其一，歐洲是全球第二大市場(chǎng)，客戶非常成熟，需求非常多樣化，進(jìn)入這一市場(chǎng)，技術(shù)要求高、法規(guī)復(fù)雜。如果要進(jìn)到歐盟，那就更加復(fù)雜。

    其二，傳統(tǒng)制造業(yè)在歐洲，產(chǎn)能普遍過剩，而且制造成本偏高。所以制造業(yè)在歐洲部分國(guó)家生存不下去。波蘭的地理位置往東是烏克蘭、俄羅斯，往北是北歐，往南是德國(guó)，算一個(gè)地區(qū)性中心地帶，各類成本又比較低廉。柳工收購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是擁有成熟的產(chǎn)品、技術(shù)和供應(yīng)鏈體系，包括有一定的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。柳工在印度是建立工廠，但是在歐洲要像在印度的玩法，肯定死定了。

    而對(duì)于怎樣并購(gòu)，曾光安也有自己的考量：“柳工在國(guó)內(nèi)實(shí)施過10次以上的并購(gòu)。無(wú)論是國(guó)際并購(gòu)，還是國(guó)內(nèi)并購(gòu)，其核心原則在于和企業(yè)的戰(zhàn)略是否契合。戰(zhàn)略契合需要100%嗎?有75%的吻合度可以做。不吻合別去做，做了也注定要失敗。當(dāng)然，收購(gòu)要能夠快速獲取資源優(yōu)勢(shì)。有些中國(guó)企業(yè)，將錢交給人家，老板是你了，但是管理層都是人家的，人家怎么管理，你也搞不懂，這樣的收購(gòu)在我看來也是不行的?！?

    這場(chǎng)并購(gòu)到今天已經(jīng)過去3年，但是曾光安十分清楚，波蘭工廠的整合挑戰(zhàn)難度依然不小：“文化價(jià)值觀和品牌差異到現(xiàn)在還沒有解決，比如，同一馬力的產(chǎn)品，波蘭的價(jià)格是中國(guó)的3倍。突然賣這么高價(jià)格的產(chǎn)品，柳工的員工不會(huì)銷售了，銷售網(wǎng)絡(luò)也會(huì)出問題。而波蘭人賣柳工的產(chǎn)品，也不好賣。所以，這些網(wǎng)絡(luò)如何整合?整合好了，恐怕也是一個(gè)經(jīng)典案例?！?

為什么是柳工?

    為什么柳工能夠一步步邁出國(guó)際化的步伐?

    柳工所處的地理位置柳州，并不像珠三角、長(zhǎng)三角的企業(yè)那樣占據(jù)地理、配套等優(yōu)勢(shì)，這里是中國(guó)工業(yè)制造資源最稀缺的地區(qū)?！傲ご蟛糠止?yīng)商分布在上海、浙江、江蘇，北京、天津，這一帶是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工從一開始，就考慮到怎么去和客戶、代理商、供應(yīng)商通過合作創(chuàng)造價(jià)值。這是柳工的核心價(jià)值觀?！痹獍踩缡钦f。

    而對(duì)于國(guó)際化戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，曾光安認(rèn)為關(guān)鍵點(diǎn)在于：戰(zhàn)略、入鄉(xiāng)隨俗、國(guó)際化人才，而且除了研發(fā)體系外，還需要跟國(guó)際接軌的運(yùn)營(yíng)體系。

    “什么叫運(yùn)營(yíng)體系?COO是干什么的?除了戰(zhàn)略以外，別的事都要管。董事長(zhǎng)定完戰(zhàn)略，然后COO從研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷，包括人力資源、IT整合成高效系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)，不管是在國(guó)外建工廠，還是并購(gòu)企業(yè)，最大的挑戰(zhàn)就是有沒有一套高效、跟國(guó)際接軌的運(yùn)營(yíng)體系?！?

    2006年，經(jīng)過激烈的討論，曾光安下定決心采用SAP系統(tǒng)，4年時(shí)間花費(fèi)3億元。如今柳工在全球所有的機(jī)構(gòu)都在SAP架構(gòu)下運(yùn)行，人力資源、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等都基于這一系統(tǒng)?！皼]有這樣一個(gè)系統(tǒng)提前做準(zhǔn)備，到國(guó)外傻乎乎的怎么管?”

    當(dāng)然，不能忽視的還有精神?！白钪匾氖欠e極進(jìn)取的精神，心中沒有精神支柱，做不成事情，一個(gè)廣西的國(guó)有企業(yè)，要做成世界級(jí)企業(yè)，從某種程度上講，是一個(gè)夢(mèng)想，要真正將它做成，就需要進(jìn)取心?！北M管一口氣講了近2小時(shí)，曾光安的話語(yǔ)里依然充滿了斗志，“早年柳工做國(guó)際化被全球認(rèn)為是低端品牌，低價(jià)值、低質(zhì)量、沒有服務(wù)。我們要做的是世界級(jí)企業(yè)，讓客戶談起柳工，就知道柳工產(chǎn)品好，應(yīng)出高價(jià)錢購(gòu)買，這是我們將來的目標(biāo)，爭(zhēng)取在2020年實(shí)現(xiàn)，如果實(shí)現(xiàn)不了再加5年，再不行，繼續(xù)加10年?！?

    曾光安特別提及一個(gè)故事，2004年，柳工花了3年時(shí)間，以每年25萬(wàn)澳元贊助澳大利亞的一支橄欖球隊(duì)。這支球隊(duì)的歷史比柳工早50年，2008年柳工50周年大慶，球隊(duì)100周年大慶。柳工贊助球隊(duì)時(shí)，其在澳大利亞100多家橄欖球俱樂部中排名40多位，2008年這支球隊(duì)奪得了澳大利亞橄欖球賽冠軍。其中的關(guān)鍵人物是球隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。這名隊(duì)長(zhǎng)身上除了脖子沒有斷過，手臂、大腿、肋骨，都斷過數(shù)次。

    “我到澳大利亞去看過兩次比賽。這位隊(duì)長(zhǎng)，個(gè)子并不高，打前鋒，要求速度快。他身先士卒，將一個(gè)極為落魄的小隊(duì)帶到了冠軍位置?！痹獍惭凵駡?jiān)定。