由臺灣并購與私募股權(quán)協(xié)會和《今周刊》主辦的“金鑫獎”于八日晚間圓滿落幕。此獎項(xiàng)是為表揚(yáng)以并購策略，帶動臺灣產(chǎn)業(yè)升級，提高國際競爭力的企業(yè)。今年最大贏家無疑是友嘉。友嘉實(shí)業(yè)以去年底并購德國MAG集團(tuán)案例，獲得“年度最具代表性并購獎”和“最具影響力獎”兩大獎項(xiàng)：此案例不僅是近幾年全球工具機(jī)業(yè)最大并購案，也助友嘉打入歐洲工具機(jī)市場。
　　友嘉總裁朱志洋有并購大王美譽(yù)，業(yè)界對他并購業(yè)績并不陌生，然而這幾年，友嘉并購腳步更快更積極，光去年就有七家，今年進(jìn)度除六家日本企業(yè)外，年底前還有德國、韓國、印度各一家企業(yè)并購交陸續(xù)完成，總計(jì)九家。透過并購成功打入工具機(jī)技術(shù)尖端的日本與德國，讓臺灣技術(shù)更上一層樓。而他人個(gè)也得到本屆金鑫獎的“卓越成就獎”的肯定。

　　臺灣制造業(yè)以代工起家，薄利低銷出了名：從代工跨到品牌行銷，成功立足的寥寥無幾。但朱志洋卻能品牌制造一手抓，精準(zhǔn)并購不只使用旗下品牌軍容壯盛，從制造來說，其他臺灣廠商還在逐水草而居的專找廉價(jià)勞工時(shí)，友嘉已經(jīng)踏入先進(jìn)國家的高端競賽。在工資、技術(shù)、市場都比臺灣強(qiáng)的地方英廝殺。
　　談到未來遠(yuǎn)景，朱志洋雙眼都在發(fā)光，“明年投資并購的金額肯定超過一億美元，對臺灣的投資也會繼續(xù)加碼，明年三月臺中新廠會開幕，2016年友嘉預(yù)計(jì)要以控股公司的形式回臺    ，2017年上市，如果情況順利，也許再加碼投資五十億新臺幣在臺灣蓋新廠。我估計(jì)上市時(shí)國際版圖已經(jīng)超過十個(gè)國家，而且八成都會坐落在先進(jìn)國家，屆時(shí)能達(dá)2020年實(shí)現(xiàn)世界第一大工具機(jī)集團(tuán)的夢想?！?

　　1989年，正是25年前，當(dāng)友嘉集團(tuán)的營收破四億元時(shí)，工具機(jī)事業(yè)群的營收大約一百萬元，占整個(gè)集團(tuán)的貢獻(xiàn)不過滄海一粟：然而，透過不停的整并，目前旗下有二十六個(gè)品牌，橫跨九個(gè)國家，2013年工具機(jī)事業(yè)群的營收已經(jīng)接近集團(tuán)總營收的六成，約410億新臺幣，在25年間，營收飆漲超過四萬倍。
　　談起并購，人人都明白這是擴(kuò)展事業(yè)版圖的捷徑，但失敗的案例所在多有，哈佛商業(yè)評論曾研究，全球公司每年約花兩兆美元在收購公司，收購失敗的機(jī)率介于七成到九成之間，但檢視朱志洋的并購歷史，在他的調(diào)整下，公司往往可以由虧翻盈。
　　為什么朱志洋的并購成功率可以比別人高？
　　朱志洋說，并購的第一要決慎選目標(biāo)，他專挑歷史悠久的公司下手，“現(xiàn)在歐洲、亞洲、美洲最老的工具機(jī)品牌都在我手上。只要我不賣，這些歷史都會繼續(xù)傳承”。他神情略顯得意，畢竟他旗下品牌的歷史累加已經(jīng)超過兩千兩百年。
　　專挑老公司是國為他相信“這些歷史悠久的品牌，雖然走下坡才被賣下來，但過去的業(yè)績不能抹殺?！边@些品牌最讓人垂涎的當(dāng)然是第四代的技術(shù)，朱志洋會將購自先進(jìn)國家的技術(shù)轉(zhuǎn)移到成本較低的區(qū)域生產(chǎn)，提高利潤；他并整合旗下事業(yè)體的行銷網(wǎng)絡(luò)，在各地的友嘉辦事處都能賣到不同品牌的產(chǎn)品。并統(tǒng)一集團(tuán)后端的研發(fā)平臺，藉此壓低成本與發(fā)揮并購綜效。
　　但是要收購百年老店，也不是有錢就能成交。以并購德國MAG集團(tuán)的案例來說，雖然公司連年虧損，銀行負(fù)債37億元，朱志洋想收購時(shí)，德國政府仍小心翼翼，深怕朱志洋一接手就會裁員或惡性倒閉。

　　至于如何讓公司轉(zhuǎn)虧為盈，朱志洋說：“最好的管理就是不要管理 ，這些老公司可維持百年一定是因?yàn)橛辛己玫闹贫戎?。我接手跟別人不一樣，我不派人，就我一個(gè)人單槍匹馬，準(zhǔn)備換管理團(tuán)隊(duì)的腦袋?！?BR>　　朱志洋會舉出實(shí)際的數(shù)據(jù)要管理階層面對經(jīng)營不善的事實(shí)。他將被收購企業(yè)的人均產(chǎn)值羅列清楚。并與其它廠區(qū)比較。讓管理團(tuán)隊(duì)明白營運(yùn)效率的落差；據(jù)此，他才能嚴(yán)格要求抓緊預(yù)算，將錢花在刀口上。
　　朱志洋平時(shí)不是走路就是計(jì)程車代步，出國飛再遠(yuǎn)，都擠經(jīng)濟(jì)艙，住宿都是‘無星級’。但MAG子公司總經(jīng)理出入是最高檔賓士，搭的是頭等艙，住的是五星級；而對朱志洋的作法，總經(jīng)理說：“頭等艙是身份的節(jié)儉，我是總經(jīng)理，我出去沒有坐頭等艙，會被人家看不起。”朱志洋當(dāng)下哭笑不得，雖不要求管理階層像他一樣簡樸，但起碼不該鋪張奢華，“我們臺灣公司抓預(yù)算猶如扭毛巾，擰干了還得用火烤過，擰得涓滴不剩；這些貴州公司像剛從水桶拉起的毛巾，濕淋淋地一抓，隨便都能擰出汁。”
　　朱志洋節(jié)省是因?yàn)樽⒅孛糠皱X的邊際效應(yīng)，在行銷花費(fèi)上，他一毛都不省。2013年，友嘉到德國漢諾威參展，他租下的展場面積是全球第一大，達(dá)到4200平方尺。是其余15家臺灣參展公司加總的2.3倍；漢諾威機(jī)場的三個(gè)航廈加路上的計(jì)程車廣告，有七成被朱志洋買下，“這是億元的鈔票我敢花，因?yàn)檫@是塑品牌形象。”
　　工具機(jī)是臺灣國際競爭力的產(chǎn)業(yè)，而朱志洋靈活的利用并購策略，將臺灣工具機(jī)從制造帶入品牌與市場，提升附加價(jià)值。在臺灣產(chǎn)業(yè)急需轉(zhuǎn)型的今天，朱志洋的策略不僅為自己的集團(tuán)開創(chuàng)新局，同時(shí)也是臺灣企業(yè)值得借鑒的典范。