提高企業(yè)核心競爭力

　　隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化，通過節(jié)約物資消耗和提高勞動生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本的做法已轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，特別是物流領(lǐng)域，索尼集團(tuán)公司也不例外。

　　負(fù)責(zé)這場與承運人展開全球性物流談判的是索尼集團(tuán)公司副總裁、索尼物流采購公司總經(jīng)理三島先生。他的主要任務(wù)是：落實成交條件，擴(kuò)大物流成本節(jié)約范圍。至于在全球性談判中究竟要選用哪一家承運人，三島先生認(rèn)為，這不僅要看承運人開出的運價，那是表面現(xiàn)象，而且要看承運人實質(zhì)性的東西，即全面評估有關(guān)承運人過去3年中經(jīng)營業(yè)績、信譽程度、交貨速度、船舶規(guī)范和性能，以及如客戶服務(wù)、售后服務(wù)、經(jīng)營管理作風(fēng)、經(jīng)營風(fēng)險意識、員工自身素質(zhì)等因素。

　　前不久，三島先生去H國G船務(wù)公司商談集裝箱托運事宜，走進(jìn)G公司大廈就像走進(jìn)一家四星級賓館……他第一個想法是，光是這座大廈每年的物業(yè)管理費用，不知要用多少集裝箱的運費才能填補。盡管G公司的高規(guī)格招待和那么多高層人士熱誠陪同令他感動，但為了索尼公司自身利益，三島先生最終還是沒有和G公司簽約。

　　索尼集團(tuán)公司每年都要舉行一次與承運人進(jìn)行全球性物流洽談會，通過談判把計劃性集裝箱貨運量分配給選中的承運服務(wù)提供人。在合同中，索尼集團(tuán)公司作為簽約一方給另一方一年的集裝箱運量的許諾，但如果在一年中，索尼提供的箱量低于許諾，索尼向承運人賠款;如果箱量超過許諾，索尼不要求承運人提供回扣。兩年多來，索尼集團(tuán)公司把許諾箱量和一旦低于實際托運量就賠款的合同條款應(yīng)用于對美國的貿(mào)易航線中。迄今在對美航線中這個合同條款用得比較普遍，而在其他貿(mào)易航線中，托運人通常不愿意向承運人承諾集裝箱的年總托運量。在合同中，索尼只要求承運人提供半年至一年的運價本。索尼集團(tuán)公司這樣做的目的，無非是為了加強與承運人的合作和聯(lián)系，建立質(zhì)量上乘、價位低廉的物流鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　索尼集團(tuán)公司還有一個獨特之處是，在處理自己的產(chǎn)品遠(yuǎn)洋運輸業(yè)務(wù)中，往往是與集裝箱運輸公司直接洽談運輸合同而不是與貨運代理洽談，但是在具體業(yè)務(wù)中，索尼樂意與貨運代理打交道。索尼集團(tuán)公司與其他日本實業(yè)公司不同的是，索尼與日本許多實力雄厚的航運集團(tuán)，如商船三井、日本郵船、川崎船務(wù)等結(jié)成聯(lián)盟。但是索尼集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)上始終保持獨立自主。

　　索尼集團(tuán)公司非常重視電子信息管理技術(shù)(EICT)，使用比較先進(jìn)的通用電子信息服務(wù)(GEIS)軟件，與日本和世界各地的國際集裝箱運輸公司建立密切的電子數(shù)據(jù)交換聯(lián)系(EDI)。與眾不同的是，索尼集團(tuán)公司認(rèn)為，企業(yè)的某一產(chǎn)品、某一項目具有優(yōu)勢并不代表這家企業(yè)的競爭力強勁，只有當(dāng)企業(yè)具備持久穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和企業(yè)核心綜合競爭能力，才能夠永遠(yuǎn)立于不敗之地。必須指出，作為日本著名企業(yè)，索尼集團(tuán)總公司的高層早就認(rèn)識到，核心競爭力的載體是企業(yè)整體，而決不是集團(tuán)下面某一個“重中之重”的子公司通過“奇跡”能夠?qū)崿F(xiàn)的。因為建立核心競爭力的投資風(fēng)險和時間跨度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了多少帶有地方色彩和自身嚴(yán)重局限的子公司的能力范圍，必須從企業(yè)集團(tuán)整體利益的戰(zhàn)略高度考慮，充分把握投資方向，理順經(jīng)營理念和主動掌握市場需求，集中一切力量把企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的建立指揮主動權(quán)掌握在集團(tuán)高層官員的手中。

　　充分發(fā)揮全球物流供應(yīng)鏈作用

　　索尼集團(tuán)公司之所以能在國際市場上長久立于不敗之地，奧秘是竭盡全力接近客戶，“想客戶之所想，急客戶之所急”。凡是客戶想到的，索尼爭取先想到;凡是客戶還沒有來得及想到的，索尼必須搶先想到。

　　幾年以前，索尼集團(tuán)公司曾遇到這樣一件事情，歐洲市場客戶急需當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)斷檔多時的索尼牌超高速凸輪緩沖器，這種用于電視接收設(shè)備的產(chǎn)品當(dāng)時只在日本本土生產(chǎn)，在歐洲和世界各地的索尼公司均不生產(chǎn)，這種產(chǎn)品以往都是通過集裝箱海運發(fā)往世界各地。索尼集團(tuán)公司最高執(zhí)行官當(dāng)即決定，急事特辦，采用運價比海運高出十幾倍的空運物流方式把凸輪緩沖器運到歐洲國際市場和其他急需這種產(chǎn)品的市場。滿足市場需要是索尼的最高宗旨，只有實現(xiàn)這個宗旨，索尼才能有生存的明天。如果索尼集團(tuán)當(dāng)時不這樣做，歐洲和其他地區(qū)的零售商貨架上一找不到索尼產(chǎn)品，消費者就必然會另外尋找途徑，索尼就會逐漸失去這一地區(qū)的市場，就等于把競爭的主動權(quán)拱手讓給對手。“商場如戰(zhàn)場”，商家最怕“一棋不著，全盤皆輸”的結(jié)局。索尼當(dāng)然不是例外，雖然在緩沖器產(chǎn)品的物流上多賠了一些運費，但用局部的犧牲贏得了全局的勝利，保持和擴(kuò)大了索尼的市場信譽和占有率，使索尼公司產(chǎn)品名揚天下。

　　索尼集團(tuán)公司的物流理念是，必須從戰(zhàn)略高度去審視和經(jīng)營物流，每時每刻都不能忽視物流。滿足消費者或客戶的需要，滿足市場的需要是物流的靈魂，索尼集團(tuán)麾下的各家公司必須緊緊跟隨市場的潮流。