柳工面臨的情況也不樂觀。HSW公司成立于1937年，其產(chǎn)品銷售主要面向前蘇聯(lián)陣營(yíng)。但隨著前蘇聯(lián)的解體以及全球金融危機(jī)的沖擊，HSW隨后就陷入虧損的尷尬境地，其管理層和工會(huì)的矛盾也日漸突出。更為不妙的是，一貫以強(qiáng)硬姿態(tài)出現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)談判桌前的歐洲企業(yè)工會(huì)，不愿接受柳工開出的價(jià)碼—已經(jīng)頗具誠(chéng)意的四年半的就業(yè)保障期限，柳工的前提是要實(shí)行績(jī)效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的員工。

　　敢冒收購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，柳工顯然另有底牌。柳工總裁曾光安告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“柳工對(duì)海外市場(chǎng)理解絕不亞于任何公司?！绷ぴ诤Ｍ馐袌?chǎng)擁有236個(gè)經(jīng)銷商和代理商，11家子公司，38個(gè)辦事處，在115個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)。其在海外市場(chǎng)連續(xù)6年保持平均40%的快速增長(zhǎng)率。在營(yíng)銷策略和海外價(jià)格體系制定方面，柳工都是引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的企業(yè)。

　　柳工對(duì)自身管理模式頗為自信。曾光安表示，任何國(guó)際化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工實(shí)質(zhì)是一家名符其實(shí)的公眾公司。他說：“1999年我們是行業(yè)最不盈利的企業(yè)甚至是虧損的公司，但到2003年變成了裝載機(jī)行業(yè)最盈利的企業(yè)。這就是我們的秘密?！碧魬?zhàn)或正在于此，這家中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的老兵如何在HSW復(fù)制一套中國(guó)式的管理模式？

 一波三折的收購(gòu)

2010年2月28日，柳工總部。

　　一大早，柳工國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部總經(jīng)理羅國(guó)兵就趕到了辦公室。盡管已經(jīng)多次看過了有關(guān)波蘭出售HSW公司的材料，但他還是忍不住又仔細(xì)看了一遍。作為柳工國(guó)際事業(yè)部的一把手，他知道一會(huì)兒召開的公司緊急辦公會(huì)將極大地影響柳工國(guó)際業(yè)務(wù)的未來。

　　在裝載機(jī)行業(yè)，中國(guó)市場(chǎng)幾乎占到全球市場(chǎng)份額的一半。但技術(shù)瓶頸、銷售成本以及成為國(guó)際化公司必須的全球布局，都要求柳工必須盡快在海外市場(chǎng)有所建樹。顯然，最佳途徑就是海外并購(gòu)。事實(shí)上，柳工從2003年就制定了三步走的原則。首先做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，然后做好海外市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局，第三步也是至關(guān)重要的一步就是海外并購(gòu)計(jì)劃。

　　現(xiàn)在，機(jī)會(huì)就擺在面前。當(dāng)天上午9點(diǎn)，柳工決策層面對(duì)所有在總部的總監(jiān)級(jí)以上的高管，拋出了準(zhǔn)備和HSW接觸的想法。但沒想到的是，不少人對(duì)此表示了擔(dān)心和疑慮。最核心的問題是，沒有海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的柳工能否消化HSW？

　　但留給柳工選擇的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中國(guó)、歐洲這四大板塊為主要的工程機(jī)械企業(yè)所在地。歐債危機(jī)給了中國(guó)企業(yè)抄底歐洲的機(jī)會(huì)，但要從戰(zhàn)略匹配上看，在一個(gè)低成本的歐洲核心地帶，找到一個(gè)擁有多項(xiàng)世界級(jí)技術(shù)的公司并不多見。特別是從管理機(jī)制到工廠構(gòu)架，HSW與高速發(fā)展前的柳工也很有相似之處。顯然，收購(gòu)HSW無(wú)疑是柳工的最佳選擇。曾說：“如果收購(gòu)雙方在戰(zhàn)略上不能協(xié)同，那就等于你拿錢給別人花?！?