“我給自己在廈工的表現(xiàn)打80分，當(dāng)然在別人眼中能得多少分，我無法猜測?！眲傇趶B工機(jī)械股份有限公司任滿2年的CEO蔡奎全平靜地?cái)⑹鲞@個(gè)事實(shí)，眉宇間略顯無奈。

　　事實(shí)上，這2年來關(guān)于“韓籍CEO蔡奎全+機(jī)械工程業(yè)60年老國企廈工=？”的議論已在工程機(jī)械業(yè)內(nèi)口水多時(shí)，最后答案是快速下課？四不像？成功進(jìn)化？不得而知，只有時(shí)間能證明這場聯(lián)姻會(huì)結(jié)出什么樣的果實(shí)，不過有一點(diǎn)可以確認(rèn)，這是一場無硝煙的戰(zhàn)斗，一場外籍CEO與中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體制產(chǎn)物——地方老國有企業(yè)的博弈。這場博弈不僅僅是單純經(jīng)營管理方式上的轉(zhuǎn)變，更包括了行為觀念、做事方式、組織架構(gòu)等全方位理念的沖擊。

　　作為國內(nèi)第一位擔(dān)任地方老國有企業(yè)總裁的老外，最后是成為先驅(qū)還是先烈，不僅機(jī)械行業(yè)的同僚在關(guān)注，全國各地的老國有企業(yè)們或多或少都在看著這場變革。

　　成功，意味著外籍高管能夠理解中國老國企的生存方式，能夠融入這個(gè)復(fù)雜的政商江湖并帶來真正意義上的推動(dòng)，當(dāng)然，這也意味著許多和廈工境況相似的地方國資委下屬企業(yè)有了條發(fā)展的新路子——外籍高管空降；失敗，苦果自咽，這段姻緣不僅成為眾人飯后笑談之資，更讓可能去借鑒其做法的其余地方老國有企業(yè)蒙上陰影——外籍高管空降這條路不靠譜，你看廈工不是剛鬧了個(gè)虎頭蛇尾的笑話。

　　可想而知，蔡奎全身上壓力有多大?！皬B工的改變只能慢慢來，一蹴而就只是一種奢望?！辈炭届o地說道。

　　融入

　　2年前，曾帶領(lǐng)“大宇”取得輝煌戰(zhàn)績的工程機(jī)械領(lǐng)域“大佬”蔡奎全接任廈工集團(tuán)CEO時(shí)，業(yè)內(nèi)一片嘩然，其老部下們更是直勸蔡奎全，“蔡總，這潭水不好趟，人事復(fù)雜的老國有企業(yè)不是一個(gè)外籍CEO能改變的，難度太高?！?/P>

　　此話切中要害。雖然廈工歷史輝煌——1951年成立的它是國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的探路者，多年來都處于第一梯隊(duì)；但90年代末期在快速變化的市場大浪和競爭格局中，這家擁有60年歷史的企業(yè)困于老機(jī)制、老觀念，有些彷徨，不知路該如何走；同時(shí)，在蔡接手廈工之前，廈工人剛經(jīng)歷了原老總被抓的動(dòng)蕩，群龍無首、士氣低迷，一度只能羨慕地遙看三一、中聯(lián)、柳工、徐工等同行高速發(fā)展。隨后，急于尋賢的廈工大股東海翼集團(tuán)老總郭清泉親自登門拜訪蔡奎全，請(qǐng)其出山?！爱?dāng)時(shí)猶豫了很久，郭先生的善意壓力讓人無法拒接。同時(shí)，這個(gè)任命確實(shí)非常有挑戰(zhàn)性，老國企的問題我早有耳聞?！辈炭绱嗣枋霎?dāng)初的那段結(jié)緣過程。

　　此后，做出決定的蔡奎全沒帶任何團(tuán)隊(duì)，孤身一人來到廈工，開始切身體會(huì)老國有企業(yè)頑疾的難纏之處，行事亦一改當(dāng)年在大宇重工時(shí)魄力十足的絕地反擊方式。

　　“首先要忍，然后才通?！辈炭届o地描述自己融入廈工的思路，“我并不清楚廈工具體情況，所以默默忍耐看了半年，對(duì)其進(jìn)行了全方位的了解；之后也沒招聘自己的團(tuán)隊(duì)，我開始的目標(biāo)就是想把原有各自分散的部門協(xié)同起來，擰為一股繩，這是CEO應(yīng)起的作用，而且在中國的企業(yè)，用中國的人，做中國的事，這才是正確的思路。”事實(shí)上，如果蔡一開始便招聘自己團(tuán)隊(duì)，很容易演變成自己團(tuán)隊(duì)幾個(gè)人掌控局面，新舊團(tuán)隊(duì)間關(guān)系難以協(xié)調(diào)，矛盾不斷，這亦是他最不希望看到的情況。

　　然而，對(duì)于一個(gè)性格直率、決策執(zhí)行力極強(qiáng)的人而言，頭半年的沉默融入可謂煎熬，不過也正是這半年觀察，老國有企業(yè)的各種弊端一一呈現(xiàn)在蔡眼中?！皬B工人不自信，當(dāng)時(shí)整個(gè)企業(yè)給我的感覺就是沒方向，少夢想，最麻煩的還是企業(yè)缺少市場競爭的概念，不了解企業(yè)存在于這個(gè)市場的意義?！辈痰脑捰弥袊窖哉Z來形容，就是典型計(jì)劃經(jīng)濟(jì)產(chǎn)物的通病——干好干壞都一樣。

　　之后蔡奎全迅速提出了一個(gè)讓業(yè)內(nèi)驚訝的遠(yuǎn)景目標(biāo)——廈工5年后銷售額500億。事實(shí)是，2009年廈工的年銷售額還不到60億，而且以裝載機(jī)為主的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)線無法提供更多的盈利空間，同時(shí)，廈工營銷售后管理團(tuán)隊(duì)整個(gè)環(huán)節(jié)上都問題不少。所以對(duì)于5年500億的計(jì)劃，業(yè)內(nèi)幾乎沒人看好，甚至有同行私語，這純粹是新官上任放空炮喊口號(hào)。

　　“現(xiàn)在廈工對(duì)500億有個(gè)相對(duì)具體的操作規(guī)劃，而當(dāng)年提的時(shí)候確實(shí)只是個(gè)口號(hào)，我想用口號(hào)與目標(biāo)鼓動(dòng)廈工人的士氣。廈工很多員工缺少一種向上之氣，這是跟民企三一重工心態(tài)上的最大差別，如果這種心態(tài)扭不過來，這仗還怎么打？”蔡解釋道。

　　除了心態(tài)，另一個(gè)讓蔡奎全撓頭的事便是老國企對(duì)競爭的理解。

　　“企業(yè)上下成本概念很弱，100塊錢的零部件永遠(yuǎn)是100塊錢，不會(huì)去想把這成本降低到99、98塊，我入這行數(shù)十年，頭回遇到這類情況?！闭劦竭@，一直平靜的蔡奎全有些激動(dòng)了。可以想象，這位在市場經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域折騰三十年的悍將曾前后經(jīng)歷了大宇開拓日、北美、中國市場，又常年和卡特彼勒等世界頂級(jí)品牌斗智斗勇，然后便是遭遇斗山收購大宇，之后又去了特雷克斯，可謂身經(jīng)百戰(zhàn)，行內(nèi)什么怪事都見過。但即使這樣，當(dāng)蔡看到老國企這不看成本的局面時(shí)，也頭大如斗。

　　隨后廈工的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)、組織架構(gòu)等體系如一堆程序亂碼般擱在蔡的眼前，面對(duì)這些問題，他直言，“老國企制度設(shè)計(jì)得非常好，但在細(xì)節(jié)執(zhí)行上，大家卻沒有責(zé)任意識(shí)，開會(huì)尋找出問題的原因時(shí)，相關(guān)人士也都是照本宣科地念，讓你火都沒處發(fā)?！?/P>

　　沉默片刻后，蔡吐露了他對(duì)老國企在企業(yè)管理方面的感慨——“架構(gòu)亂、不規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)說啥是啥的慣性使得年輕人積極性調(diào)動(dòng)不起來”。操刀

　　亂，自然要理順脈絡(luò)，建立起清晰的架構(gòu)，隨后的2年蔡奎全開始用自己的方式為老國企進(jìn)行手術(shù)、調(diào)理身體。

　　2009—2010年間，蔡奎全在組織架構(gòu)上做“減法”。他把當(dāng)時(shí)各自林立的子公司在組織架構(gòu)上變成集團(tuán)事業(yè)部機(jī)制，并細(xì)分設(shè)立了裝載機(jī)、挖掘機(jī)、叉車、小型機(jī)和配件銷售五個(gè)事業(yè)部，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任制，希望建立起戰(zhàn)略管控模式。