50強(qiáng)
換擋繼進(jìn)
一場產(chǎn)業(yè)行走速度與進(jìn)化路徑的切換,
在經(jīng)濟(jì)變天下應(yīng)勢而起。
這是一段艱難的時勢。
經(jīng)歷多年持續(xù)增長后,全球工程機(jī)械行業(yè)在增速上開起了倒車。以北美、歐洲、日本等為代表的發(fā)達(dá)國家和地區(qū),其原本還算穩(wěn)定的需求,在動蕩中難御一擊。雖然還有以中國、印度、俄羅斯、巴西等為代表的發(fā)展中國家,或借助剛性的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程,或憑借政府的經(jīng)濟(jì)刺激“重拳”,為世界輸送著需求;但與越來越廣且越滲越深的危機(jī)相比,新興引擎輸出的動力依然式微。
這種形勢帶來的直接后果是,新一屆全球工程機(jī)械50強(qiáng)排行榜中,原本傲人的規(guī)模、利潤指標(biāo),陷入一個低谷。受此感染,在對未來進(jìn)行預(yù)判時,企業(yè)普遍融入一種保守、甚至悲觀的情緒。
但無論如何,對于已然歷經(jīng)多次動蕩的企業(yè)而言,危機(jī)和痛苦的意義絕非如此簡單。從整個產(chǎn)業(yè)史維度審視,種種波折,無一不促成了企業(yè)的修正與升級,推動產(chǎn)業(yè)步入新一輪上升。
在2008年這輪震蕩中,50強(qiáng)的行進(jìn)完善軌跡或可記錄為:
——使力調(diào)整
全球范圍的金融危機(jī),給工程機(jī)械行業(yè)帶來的最直接影響,就是需求的蕭條和業(yè)務(wù)規(guī)模的縮水。為了緩解從銷售端襲來的壓力,2008年,全球工程機(jī)械50強(qiáng)企業(yè)集體性地拉開了一場廣泛而深遠(yuǎn)的內(nèi)部調(diào)整行動。從降低成本、支出,到優(yōu)化整體運(yùn)營流程,再到整合企業(yè)系統(tǒng)資源、放大資源效益等,各種舉措不一而足。
這場發(fā)端于企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整,或許不能遏制住整個行業(yè)增長趨緩的現(xiàn)實(shí),但卻足以讓企業(yè)在當(dāng)下低勢中,收獲良好的運(yùn)營質(zhì)量。
最具說服力的一個事實(shí)是,憑借2006年起步、2008年行至高點(diǎn)的“機(jī)構(gòu)手術(shù)”,全球排名第二的小松公司,其營業(yè)利潤絕對值,歷史性地首次超越位居第一的卡特彼勒。
類似的例子也出現(xiàn)在中國最大的工程機(jī)械企業(yè)—徐工集團(tuán)身上。經(jīng)過多年調(diào)整,徐工集團(tuán)在組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)治理、業(yè)務(wù)板塊等方面經(jīng)歷了一個由重到輕,由繁入簡的過程。2008年,徐工集團(tuán)積釀已久的治理與完善,終于以利潤飆升的形式爆發(fā):雖然在以凈銷售額計(jì)算的50強(qiáng)榜單上,徐工集團(tuán)的位次沒有出現(xiàn)變化,但在營業(yè)利潤增幅—這個最能折射企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的指標(biāo)上,徐工集團(tuán)赫然位列50強(qiáng)第一。
——就利全球化
從規(guī)模增長、業(yè)務(wù)擴(kuò)張,整體運(yùn)營等方面看,2008年無疑是全球工程機(jī)械50強(qiáng)“收縮”的一年。但是,從全球化角度看,2008年卻是全球工程機(jī)械企業(yè)大步邁進(jìn),并取得頗多實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的一年。
經(jīng)過多年的融合與發(fā)展,對任何行業(yè)、任何領(lǐng)域的任何企業(yè)而言,全球化已不僅僅意味著跨區(qū)域的銷售、采購,不再是簡單的資源組合與調(diào)配,而是成為企業(yè)熨平波動、參與深層次競爭的基本要件。
出于此,2008年,50強(qiáng)企業(yè)在全球拉開了一場深廣錨定。從最基本的網(wǎng)絡(luò)延伸拓展,到營銷服務(wù)中心建設(shè),再到海外制造、研發(fā)基地破土等,行動囊括了產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)架的各個層面。特別是在以印度、中國、俄羅斯、巴西等為代表的新興市場,2008年全球巨頭們展開了一場“撒芝麻”式的拓展;一時間,上述各個地區(qū)新建、擴(kuò)建的制造基地、研發(fā)中心、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、物流節(jié)點(diǎn)等,層出不窮。除了數(shù)量上的攀升外,巨頭們在這些地區(qū)的布設(shè)也更趨“核心化”。最直接的證明就是,2008年,卡特彼勒在中國建立了其僅次于美國的、全球第二大研發(fā)基地—卡特彼勒無錫技術(shù)研發(fā)中心。
與國外巨頭們競食新興市場不同,2008年中國企業(yè)國際化的亮點(diǎn),當(dāng)屬在歐美發(fā)達(dá)市場的賣力生長。無論是在歐洲工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)腹地—德國,還是全球規(guī)模最大的市場—北美,都不難見到中國企業(yè)拓展網(wǎng)絡(luò)、建立工廠,甚至收購企業(yè)的身影。種種不同手法的國際化疾行,無疑隱含了中國企業(yè)對全球工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)強(qiáng)烈的企圖心與行動力。
——競爭力變道
50強(qiáng)排行榜中,以銷售業(yè)績?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)制作的榜單,與用其他指標(biāo),如盈利能力(營業(yè)利潤、營業(yè)利潤增幅、營業(yè)利潤率)等制作的榜單之間的差異,從未像現(xiàn)在這樣大。
除了卡特彼勒和小松的營業(yè)利潤絕對值遙遙領(lǐng)先之外,排行榜上的其他48家企業(yè),營業(yè)利潤與規(guī)模之間本應(yīng)存在的正相關(guān)被嚴(yán)重打亂。規(guī)模效應(yīng)與企業(yè)效益、實(shí)力之間,不再是一成不變的等號。那些擁有強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)鏈掌控力,在營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)塑造了良好盈利體質(zhì),對純粹規(guī)模擴(kuò)張有著堅(jiān)忍克制力的企業(yè),正表現(xiàn)出越來越明顯的競爭力。
——價值遞進(jìn)
適逢經(jīng)濟(jì)低谷,市場需求下滑,以銷售為支點(diǎn)的前市場業(yè)務(wù),給企業(yè)發(fā)展帶來的拉動作用顯出疲態(tài)。為了在有限的需求中贏得更多用戶,穩(wěn)定整體運(yùn)營,最大程度的實(shí)現(xiàn)開源,2008年企業(yè)紛紛在價值創(chuàng)造上,進(jìn)行遞進(jìn)式的自我強(qiáng)化和升級。其中焦點(diǎn),無疑是后市場業(yè)務(wù)。2008年全球工程機(jī)械企業(yè)進(jìn)一步提升后市場在整個業(yè)務(wù)體系中的地位;收購相關(guān)資源、實(shí)現(xiàn)內(nèi)生性拓展,強(qiáng)化在全球市場的服務(wù)體系及服務(wù)能力;以用戶價值鏈為考量標(biāo)準(zhǔn),延展自身后市場業(yè)務(wù)范圍。多樣且深入的行動之下,效果也顯而易見。全年,50強(qiáng)企業(yè)后市場業(yè)務(wù),無論在絕對規(guī)模,還是在總銷售額中所占的比例,都有了明顯提升。
除了后市場外,企業(yè)在產(chǎn)品上也萃聚了更多精力,以更優(yōu)化的成本,更靈活的營銷手段,更好的性能、性價比等,拉升自身與用戶的價值空間。
——路徑切換下的中國升起
2008年,全球工程機(jī)械50強(qiáng)排行榜,全部以凈銷售額計(jì)量中國企業(yè)排名。在這個衡量標(biāo)準(zhǔn)下,中國工程機(jī)械企業(yè)群體在50強(qiáng)榜單上的位次并未出現(xiàn)大幅邁進(jìn)。但這并不能理解為中國本土企業(yè)成長的后繼乏力。事實(shí)上,對于中國企業(yè)而言,“前進(jìn)”的表達(dá)方式甚是廣泛。與規(guī)模增長同樣重要的,還有行進(jìn)路徑、發(fā)展模式、運(yùn)營質(zhì)量的更迭和質(zhì)變。
在完成初期積累后,中國本土企業(yè),無論從主觀、客觀而言,都不愿再扮演固守低端的角色;在進(jìn)一步激發(fā)“規(guī)模效應(yīng)”的同時,他們開始涉足高技術(shù)、高附加值領(lǐng)域,并嘗試以“資源整合與轉(zhuǎn)化”的方式,縱深拓展。
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