湖汽公司通過績效看板將公司考核目標(biāo)可視化，經(jīng)營目標(biāo)層層分解與逐級傳遞，形成“人人明目標(biāo)，事事重績效”的局面；推行績效管理正對湖汽公司經(jīng)營行為與運營模式產(chǎn)生積極的影響，其“可視化的績效看板”管理方式值得借簽。
　　考核方式的改變促使管理手段的改進，進而實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的增長，已成為今年三一集團績效考核的一個重要特點，而這一特點在三一湖汽公司體現(xiàn)得更為突出。
　　湖汽公司既承擔(dān)了攪拌車的生產(chǎn)，還為其它產(chǎn)品提供部分機加件配套。今年，湖汽公司由成本中心改為利潤中心，實施產(chǎn)銷一體化經(jīng)營，除成本、存貨、質(zhì)量、交貨期外，利潤、現(xiàn)金流、銷售額也被列為考核范疇。在經(jīng)營目標(biāo)的牽引下，湖汽公司以銷售為龍頭，根據(jù)市場需求排產(chǎn)，加強內(nèi)部管理，實施一系列有效措施促進經(jīng)營業(yè)績的增長，其中績效看板、現(xiàn)場管理、質(zhì)量控制成為其最見實效的“三板斧”。
　　為使每個員工對經(jīng)營指標(biāo)都心中有數(shù)，湖汽公司將各項主要指標(biāo)逐級分解，直至生產(chǎn)員工。在每個車間入口外，都醒目地擺放著一塊績效看板，展示出主要考核指標(biāo)的實際完成情況，并每月更新，讓每個車間、班組、員工都明確公司的經(jīng)營目標(biāo)。
　　看板上，已完成工作用藍色標(biāo)記，未完成工作用紅色標(biāo)記，非常醒目?！凹t色標(biāo)記劃在看板上猶如劃在員工的心里一樣”，湖汽公司總經(jīng)理戴立新說：“績效看板給員工施加了壓力，也帶來了動力。”
　　現(xiàn)場管理是湖汽公司長抓不懈的重點工作之一。6S整改、工裝自制，一直是湖汽公司的亮點工程，多次受到集團的表彰和肯定。為進一步加強現(xiàn)場管理，湖汽公司引入東風(fēng)汽車QCD（質(zhì)量、成本和交貨期）管理模式，在車間開辟現(xiàn)場辦公區(qū)，規(guī)定管理人員、技術(shù)人員定時到車間進行現(xiàn)場辦公，解決生產(chǎn)中的實際困難和問題，增強了管理人員和技術(shù)人員的責(zé)任心，也提高了工作效率。
　　從今年開始，混凝土攪拌車全部用三一自制底盤，從根本上對湖汽公司的產(chǎn)品質(zhì)量提出了更高的要求。為此，湖汽公司實行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，在總裝車間每道工序前設(shè)立了工藝標(biāo)準(zhǔn)化指示牌，進一步規(guī)范操作規(guī)程。同時，湖汽公司改進工藝，提高產(chǎn)品制作質(zhì)量。攪拌車滾道焊縫開裂一度是影響攪拌車質(zhì)量提升的絆腳石。通過加強工藝控制，現(xiàn)在滾道與滾筒之間的縫隙不到1mm（標(biāo)準(zhǔn)為3mm）。同時，湖汽公司還取消付梁與主梁車架的配焊，通過自制夾具成功解決了付梁開裂問題。
　　目前，湖汽公司攪拌車各項質(zhì)量指標(biāo)控制在目標(biāo)以內(nèi)，客戶抱怨度由27.4%下降到15.9%。在提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時，生產(chǎn)效率也得到提高。去年全年，湖汽公司銷售攪拌車419臺，而今年1-5月就銷售314臺，比去年同期增長69%。