在海外，廣西柳州有兩張“名片”最為常見，一張是螺螄粉，另一張就是柳工。同樣是隔海相望，置身于東西方之間，前者寄托的是隱隱難舍的一碗鄉(xiāng)愁，而后者則是被寄予了一種品質(zhì)，承載著制造強國的希望。

2002年，柳工提出了走國際化道路的構(gòu)想。“打造開放的、國際化的柳工”，是這家企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折中，尋求突破的一次重要選擇。2005年，國際化被列入到企業(yè)首個規(guī)范化、專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略之中，目標是在2010年實現(xiàn)100億元的銷售收入。結(jié)果，柳工上市公司在2009年就提前完成銷售百億，2010年，柳工集團實現(xiàn)銷售超過200億元。

國際化的策略正在重新塑造著這家國有企業(yè)，使得企業(yè)不再拘泥于狹隘的競爭格局，思維和行為方式更加開放，充滿朝氣。不過，很少有人知道，在國際化提出的那一刻，柳工從事國際業(yè)務(wù)的隊伍僅有幾個人，能夠借助的只有一些貿(mào)易經(jīng)驗，還有一本英國人出版的《全球工程機械大全》。

曾光安，現(xiàn)任柳工集團董事長，作為當年企業(yè)海外戰(zhàn)略的實際操盤者，如今回憶起企業(yè)“走出去”的過程，仍然十分感慨。2003年，曾光安帶隊遠赴北非摩洛哥，對柳工海外銷售情況進行實地走訪。在此之前，當?shù)氐墓こ坛邪蘉ecomar公司連續(xù)采購柳工產(chǎn)品已有多年，對此，曾光安以及柳工國際化團隊，想知道是什么原因促使他們能夠持續(xù)購買柳工的產(chǎn)品。

年近八旬的Mecomar公司創(chuàng)始人薩尤，熱情接待了這群遠道而來的客人。在世界第二大清真寺圍海造田施工現(xiàn)場，柳工一行人欣喜地看到了自家產(chǎn)品，在轟鳴聲中，一斗斗的土方被鏟起運走，運作自如。而在另一旁，還有一個特別熟悉的國外知名品牌，彼時正在停工檢修。在這種強烈對比反差下，曾光安等人，心底里忽然冒出一種莫名的自豪感。國外產(chǎn)品也并非完美，在可靠性上，中國產(chǎn)品一樣可以做得很好。

行程即將結(jié)束的時候，薩尤對柳工說了一句意味深長的話，“現(xiàn)在，世界并不太平。我看好你們中國，未來一定會成為世界上最主要的力量。小伙子們，回去好好干！”

來自海外的認同，激勵和鼓舞著柳工“走出去”的決心。曾光安，1999年被任命為廣西柳工機械股份有限公司總裁，34歲身居企業(yè)高層，這在中國工程機械行業(yè)里也是絕無僅有。拳貴少壯，國際化事業(yè)的開拓與進取還在于能有一支充滿激情和理想的隊伍。在曾光安的帶領(lǐng)下，一群年輕人開始陸續(xù)擴充到柳工的國際化團隊之中。羅國兵，現(xiàn)任廣西柳工機械股份有限公司副總裁，就是那個時候進入國際營銷事業(yè)部的。

第十一節(jié) 野蠻生長

在羅國兵的印象中，海外工作雖然辛苦，但也帶來很多不一樣的感受。

2004年，奔赴巴基斯坦施工項目的途中，羅國兵幾個人在當?shù)匾患也宛^就餐。餐廳不大且里面坐滿了人，就在他們轉(zhuǎn)身要走的時候，突然聽到老板高聲喊了幾聲，很快餐館中間就空出了一張桌子。經(jīng)翻譯，老板說的是，“中國的朋友來了”。這件事對羅國兵觸動很大，使他第一次切身體會到國家的意義。在海外，國家品牌高于企業(yè)，而柳工也代表著中國，是國家口碑與聲譽的象征。

在國際化進程中，柳工一直十分珍視品牌的影響力，但不是所有的時候都能順風(fēng)順水。

2003年，柳工第一批設(shè)備被銷售到印度。不過問題很快就出現(xiàn)了，原本在國內(nèi)工作順暢的機械設(shè)備，效率突然變得低下。幾經(jīng)查找原因，才發(fā)現(xiàn)是液壓油標號的問題。因為缺少海外使用經(jīng)驗，國內(nèi)液壓油通常采用的是46號，而在印度高熱、高強度的施工現(xiàn)場，機器則需要用48號液壓油。一個小小的疏忽，引來的卻是客戶的不滿和冷言冷語。

一般春季和秋季是印度市場最為繁忙的時期，為了搶工期，通?？蛻魰B續(xù)作業(yè)17~18個小時，這對設(shè)備的可靠性是一個絕大的考驗。但由于早期企業(yè)缺少必要保障，所以出現(xiàn)故障維修狀況時，客戶經(jīng)常會拆掉同類產(chǎn)品零件進行替換，這種情況大大增加使用成本，是客戶投訴的主要問題之一。當然，這些情況在后來被羅國兵寫進印度市場報告，成為柳工印度產(chǎn)品的重要標準。

柳工在國際市場上正在遇到各種各樣的困惑與問題。2006年春節(jié)期間，因為新舊代理商的更替存在誤解和分歧，一封來自土耳其的郵件，被送到柳工高層的手中。信里，舊代理商措辭激烈，揚言要把柳工告上法庭，在未來的十年都不得進入土耳其。在具體分析和反復(fù)溝通之后，柳工花了兩個月的時間，終于平息了沖突和矛盾。

然而沒過多久，出口土耳其的一批產(chǎn)品又出現(xiàn)了重大問題。因為產(chǎn)品過熱，不熟悉產(chǎn)品性能和保養(yǎng)的土耳其客戶，憤怒之余，要求柳工全款退貨，包括誤工費、維修費等等，否則還是法庭上見。情急之下，柳工為了最大程度保證客戶的權(quán)益，甚至自掏腰包租賃了其他設(shè)備供其使用。同時，柳工用最快的時間，排查解除設(shè)備故障。十五天，從散熱器重新設(shè)計，到尋找零部件替代廠家，再到設(shè)備空運至土耳其，整套解決方案看得客戶、代理商目瞪口呆、心悅誠服。

在不到的一年時間里，柳工土耳其團隊，經(jīng)過不懈的努力，先后成功地進入政府采購名錄，贏得了土耳其農(nóng)業(yè)部項目訂單，中標土耳其電網(wǎng)集團起重機項目和該國最大建筑公司艾萊卡大型設(shè)備項目。而后三年，柳工則成為中國品牌的出口首位，在土耳其市場中脫穎而出迅速崛起。

中東地區(qū)是柳工早期市場開拓的區(qū)域，那里石油資源豐富，地貌開闊，一直是高端大型工程機械設(shè)備的必爭之地。2005年前后，柳工艱難地爭取到了沙特AHQ公司項目。對方背景深厚，因為工程量大，對機械設(shè)備的采購要求自然更加苛刻。鑒于中東的地質(zhì)天氣情況，再加上對中國產(chǎn)品質(zhì)量的不了解，所以一開始，項目方就提出產(chǎn)品散熱方面一定要達到世界一流品牌水準。

盡管中東項目采購量不多，還不及當時國內(nèi)一天的銷量，但柳工方面還是給予了充分的重視。為滿足客戶要求，技術(shù)人員甚至重新調(diào)整了產(chǎn)品設(shè)計，對整機進行了較大改造。20臺裝載機如期交付，并在中東市場得到了很好反饋。在此之后一年，該公司再次購買了上百臺大型設(shè)備，在沙特市場上實現(xiàn)50%的占有率，一舉突破外資對于中東地區(qū)大型裝載機的壟斷。而AHQ公司也成為柳工后來在海外最為重要的代理商之一。

海外的經(jīng)驗、教訓(xùn)正在不斷匯總到曾光安的手中，越來越多的信息表明，柳工的國際產(chǎn)品質(zhì)量管理、服務(wù)體系，包括海外客戶的用戶畫像、使用特征等需求數(shù)據(jù)，還沒有真正建立起來。早期的市場貿(mào)易到國際營銷的轉(zhuǎn)變還有很多功課要做。企業(yè)的下一步，要想使產(chǎn)品在歐美和更廣泛的區(qū)域贏得市場的尊重與認同，市場體系還需要不斷的調(diào)整和完善。

第十二節(jié) 海外布局

在進入國際市場的時候，柳工沒有急于求成，而是循序漸進不斷摸索，先是從發(fā)展中國家開始，之后才是歐美市場。此外，柳工十分重視客戶導(dǎo)向的技術(shù)與營銷模式的運用，不同的國家會有不同的技術(shù)門檻。同時，針對不同地域、不同領(lǐng)域的客戶，柳工也會加快產(chǎn)品的市場適應(yīng)性改進。如在泰國眾多大米加工廠用于裝卸的裝載機，在芬蘭森林里使用的小型挖掘機和滑移裝載機，柬埔寨和印尼熱帶雨林下經(jīng)過特殊改裝的推土機和挖掘機，中東沙漠中運行的防沙型裝載機等等，這些產(chǎn)品的定向、個性化產(chǎn)品，成為柳工打開市場的重要手段。

除此之外，柳工還在進行商業(yè)模式的改革，廣泛擴展海外銷售網(wǎng)絡(luò)。2003年，柳工先后在摩洛哥、印度、阿爾及利亞、伊朗、南非等國家設(shè)立了海外辦事處。同時，在各個主要市場招募經(jīng)銷商，通過代理商合作，進行本土化的營銷、服務(wù)以及配套網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。2003年到2008年的五年時間，柳工主要精力都投在了海外代理網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)和建立上。

同時，柳工也在積極籌劃進入歐美市場的準備?？紤]到歐美市場的重要性和特殊性，所以柳工還是花了一點小心思，選擇了澳大利亞作為示范試驗區(qū)域，目的是通過該國市場的冷暖，來測試進入歐美市場所需要的最佳時機。2004年，柳工在澳大利亞成立了第一家海外子公司。

海外的業(yè)務(wù)拓展一件接著一件。2007年，鑒于印度市場的高成長性，遂著手在印度首都新德里成立了柳工印度有限公司，進行營銷服務(wù)的當?shù)鼗ㄔO(shè)，盡全力避免前期海外銷售沒有配套服務(wù)的尷尬。而在此后，2008年至2011年，柳州北美子公司、拉美子公司、歐洲子公司、亞太子公司、中東子公司、南非子公司相繼成立。至此，在各大重點區(qū)域市場投資運作及本土營銷的業(yè)務(wù)模式初具規(guī)模。

有了較為成型的銷售網(wǎng)絡(luò)，只是一個方面。在曾光安看來，柳工的品牌與國際營銷的模式應(yīng)該是一體的，并且要不斷創(chuàng)新。此后，柳工開始頻繁出現(xiàn)在世界各個重要的工程機械展會之上。

從INTERMAT法國巴黎展，到BAUMA德國慕尼黑展，再到俄羅斯CTT展、美國CONEXPRO展等等，在與世界知名品牌同臺競技的同時，柳工的產(chǎn)品、技術(shù)、市場人員也開始不斷接觸世界工程市場的最前沿，不斷增加與潛在客戶溝通和交流的機會。柳工歐洲子公司就是通過這樣的方式尋找到了英國的代理商，而羅國兵也是借此把曾經(jīng)東歐的第一大挖掘機制造商，發(fā)展成為柳工全系列產(chǎn)品在波蘭境內(nèi)的獨家代理。柳工品牌漸漸走進歐洲腹地。

對于國際化戰(zhàn)略，曾光安認為，企業(yè)首先要理解什么是國際營銷。有很多企業(yè)對于國際化的理解還停留在貿(mào)易的階段，但貿(mào)易就像是水上的浮萍，隨波逐流，沒有根基，而市場營銷卻是像種樹，國際化就要像種樹、扎根，在當?shù)氐氖袌錾?，需要精細呵護和培育。一顆小樹之后，還要種更多的樹木，看著它們慢慢長大，枝繁葉茂成為一片森林。

根據(jù)柳工統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，2005年，柳工實現(xiàn)整機出口850臺，出口收入超過3600萬美元。在2006年出口整機1455臺，銷量接近翻倍，收入6732萬美元。而在2010年，盡管全球正在承受世界金融危機的市場壓力，但柳工全年整機出口達到5693臺，銷售超過2.5億美元。2017年，柳工整機出口實現(xiàn)7318臺，出口收入超過3億美元。

第十三節(jié) 印度建廠

印度是一片神奇的土地。英國作家奈保爾筆下的印度，是一個毫無創(chuàng)造力的國度，但在那兒，蘋果喬布斯卻想到，“通過創(chuàng)造不同凡響的產(chǎn)品，來傳遞思想和價值，使世界變得更美好”。這個頓悟改變了喬布斯，也改變了世界。

如果不是親歷印度市場，就像是沒有真正理解印度文明，任何輕視的后果都可能是災(zāi)難性的。在沒進入印度之前，柳工對于當?shù)厥袌龅睦斫馀c非洲的原始狀態(tài)等同。但進入之后發(fā)現(xiàn)，印度市場上國際知名品牌林立，世界巨頭一個都沒落下，市場競爭極為激烈，客戶對于工程機械設(shè)備非常挑剔。

李東春，在任北美公司總經(jīng)理之前，曾在印度工作了八年。嚴酷的市場磨練下，他不僅學(xué)到了一口印式英語，還成功地促成了柳工與印度第三大建筑商印度斯坦建筑公司（HCC）的合作，此后又順利接下印度的Sainik煤炭客戶。良好的口碑下，印度建筑承包商前十名，有七家都是柳工的忠實粉絲。

隨著當?shù)鼗A(chǔ)建設(shè)投資規(guī)模的不斷增大，柳工的訂單也是呈現(xiàn)極速上升態(tài)勢。其中，CLG856裝載機在5噸級的市場上甚至占據(jù)了70%的市場份額。柳工在印度的突出表現(xiàn)，也受到了中印兩國政府的關(guān)注。2006年，中印雙方分別各自要求兩國在中印合作領(lǐng)域最具影響力的十大企業(yè)CEO參加中印峰會，曾光安的名字位列其中。

在此次峰會之后，曾光安等人在印度開始了密集調(diào)研，主要目的是要明確印度市場的發(fā)展方向。根據(jù)柳工決策層的意見，印度的區(qū)域優(yōu)勢十分突出，有能力輻射中東市場甚至非洲市場。此外，柳工不能僅僅滿足在當?shù)?噸級裝載機的市場份額，比較而言，3噸級的市場空間更大。雖然企業(yè)的配套服務(wù)體系已經(jīng)不斷得到改善，但從長遠上看，仍然還有很多值得提升的地方。如3噸級裝備所服務(wù)的客戶多是中小企業(yè)或個人，而這一部分客戶天生又對價格比較敏感，且要求現(xiàn)貨供應(yīng)，這對整個營銷模式都提出了最為有力的挑戰(zhàn)。

國際化中，印度正在上升的市場地位已經(jīng)毋庸置疑，那么只有通過本地化的生產(chǎn)模式才能有效解決生產(chǎn)供應(yīng)的矛盾問題。而且，相比較而言，印度市場最大的優(yōu)勢就是，受過教育的人都講英語，工程師、計算機人才充足，智力成本較低。與國內(nèi)相比，當時的印度人力資源成本大概僅有國內(nèi)的十分之一。

柳工方面也曾考慮過與本地企業(yè)進行合資，但經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡還是采取了“綠地投資”的模式。在這個過程中，李東春身肩重任。印度是繼澳大利亞之后，柳工第二家海外營銷型子公司，負責(zé)印度市場的突破、崛起。而子公司的重要使命就是要為印度建廠提前做好充分準備。

2009年柳工印度工廠開業(yè)

印度工廠于2008年7月奠基，2009年7月正式開業(yè)。開業(yè)當天，印度方面一下來了三個部長。當他們了解到柳工只用了一年時間就建成漂亮的現(xiàn)代化工廠時，感到特別不可思議。在他們看來，通常這樣的工廠，在印度建設(shè)一般最快也需要三至五年的時間。印度的施工期確實比較特殊，再加上雨水偏多，給工程建設(shè)帶來很多的難題。如果沒有這些因素的干擾，按照柳工的速度，新工廠只需半年就能拿下。

一位印度重工部的部長對眼前這個中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人充滿了好奇，他問曾光安，“你們怎么敢在這里投資？”曾光安略加思索后回答說，“部長先生，現(xiàn)在的印度與中國15年前極為相似。近年來，印度發(fā)展迅速，我們選擇這里，其實也是投資印度的未來，我們看好這里，在這里投資就是要滿足未來貴國不斷增長的需求”。聽罷，印度部長高興不已。

新工廠建立起來了。從時間上看，印度工廠投產(chǎn)的時間點，不夠理想。當時，世界金融危機正在全球擴散，2011年印度貨幣貶值超過40%，2012年企業(yè)虧損不斷加大。最差的一段時期，印度工廠內(nèi)的印度人甚至謠傳企業(yè)快要垮了。

不利的局面下，企業(yè)扭虧注定是一個艱難的過程。吳松，現(xiàn)任柳工印度公司總經(jīng)理。他于2012年參與印度工廠管理的工作。為了扭轉(zhuǎn)虧損局勢，管理層不斷實施扁平化管理，竭盡全力減低成本費用?？墒且恍┊a(chǎn)品性問題不是一個簡單動作就能夠解決的。2013年，因為印度市場上裝配的發(fā)動機問題，遲遲不能解決，出于對客戶負責(zé)，2016年該型號產(chǎn)品停止了銷售。