在“一帶一路”倡議下,企業(yè)不僅要抓住機(jī)會“走”,更要思考“怎么走”?
中聯(lián)重科董事長詹純新認(rèn)為,“一帶一路”戰(zhàn)略可以說是機(jī)遇,但對于中國裝備制造業(yè)來說,也是一種挑戰(zhàn)。因為,企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、文化融合、管理模式匹配等,都將成為比國內(nèi)企業(yè)更突出、更難控制的問題。
“國際化最初是單純賣產(chǎn)品到國外,而現(xiàn)在的國際化是實現(xiàn)本土化,實現(xiàn)擁有本地伙伴,雇傭本地人,進(jìn)行本地制造,因此國際化需要扎實的走出去、走進(jìn)去。”中聯(lián)重科副總裁熊焰明曾如此表示,因此中聯(lián)重科在海外和“一帶一路”上有著清晰的認(rèn)識——由本地化的經(jīng)營帶動全球化的拓展,全方位融入全球生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈。
資料顯示,中聯(lián)重科的生產(chǎn)制造基地分布于全球各地,在中國擁有湖南、陜西、上海、安徽、河南等15大工業(yè)園區(qū),在海外擁有意大利、德國、印度和巴西工業(yè)園。目前中聯(lián)重科擁有6家海外金融服務(wù)子公司,第三方融資公司4家,海外貿(mào)易平臺19個,海外備件服務(wù)平臺11個。
中聯(lián)重科在全球40多個國家建有分子公司以及營銷、科研機(jī)構(gòu),擁有完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系為全球7大洲近100個國家的客戶持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值。截至2016年,產(chǎn)品已經(jīng)出口到 “一帶一路”沿線31個國家。
“中聯(lián)重科作為全球工程機(jī)械領(lǐng)軍企業(yè),身先士卒,瞄準(zhǔn)技術(shù)優(yōu)勢國家,實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的研發(fā)、銷售、服務(wù)等資源配置,狠抓重點國家,融入全球產(chǎn)業(yè)生態(tài),這與‘一帶一路’的戰(zhàn)略思路不謀而合?!苯眨新?lián)重科有關(guān)負(fù)責(zé)人對時刻新聞記者說。
基于此,中聯(lián)重科通過戰(zhàn)略并購,先后收購了意大利CIFA公司、德國M-TEC公司、荷蘭Raxtar公司、意大利LADURNER等世界一流企業(yè),不斷擴(kuò)充經(jīng)營版圖,同時有針對性地實施對外投資建廠,實現(xiàn)優(yōu)勢產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移,鞏固行業(yè)龍頭地位,并提升重點地區(qū)綜合競爭力,形成圍繞“一帶一路”的本地化制造集群。
持續(xù)“走進(jìn)去”加速文化融合共生
“通過系列的國際并購案,我們總結(jié)出來的經(jīng)驗概括起來就是‘包容、共享、責(zé)任、共舞、規(guī)則’?!闭布冃抡J(rèn)為,在共同制定的規(guī)則體系下,對彼此文化的包容消除雙方的障礙,為了共同目標(biāo)在各方面相互協(xié)同共舞,用責(zé)任建立其企業(yè)與員工之間的橋梁,彼此共享利益與風(fēng)險。
一方面,中聯(lián)重科積極了解當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化、市場規(guī)則、工作習(xí)慣特點,尊重差異,適度禮讓。在推行文化融合方面,采取從上而下推行方法,讓員工在理念上認(rèn)同企業(yè),使文化主動介入到對方企業(yè)。另一方面,公司建立高效的溝通渠道及策略,及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,避免給雙方員工帶來不良情緒,更好化解并購時產(chǎn)生的文化沖突,消除因并購給雙方員工帶來的不良情緒,促進(jìn)了文化融合。
詹純新認(rèn)為,中國企業(yè)過往的國際化成功案例表明,當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)需求、消費偏好、法律法規(guī)、語言交流、區(qū)域文化等因素,都有可能成為決定中國企業(yè)“走出去”成敗的關(guān)鍵。通過“走進(jìn)去”,中聯(lián)重科總結(jié)出來了“包容、共享、責(zé)任、規(guī)則、共舞”的五項基本原則,獲得高度認(rèn)可和尊敬,也促進(jìn)了東西方文化的交流。
詹純新也因此獲意大利總統(tǒng)頒發(fā)的萊昂納多國際獎,專門表彰對意大利經(jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)的外籍人士。
“因為,自從我們2008年收購了世界第三大混凝土機(jī)械制造商CIFA公司后,我們?nèi)谌氘?dāng)?shù)匚幕?,做?dāng)?shù)仄髽I(yè)。意大利人發(fā)現(xiàn),我們不是去新建‘唐人街’的,而是和他們一起,讓羅馬大道更加舒暢和諧?!闭布冃氯绱酸屢伞?BR>
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