枯木逢春這種事兒不是年年都有，但是只要努力，應(yīng)該機率還是很大的!品牌跟人一樣都會老，很多品牌走著走著就從我們的生活里消失了，有些還在苦苦掙扎。文中的一個老品牌則通過努力再次給消費者帶去了驚喜。
　　當(dāng)卡特·科爾(Kat Cole)接任Cinnabon董事長一職時，公司正在全力實施名為“599項目”(Project 599)的計劃。
　　該公司的蜜糖肉桂卷“像臉龐那么大”，熱量超過了800卡路里，隨著消費者的健康意識越來越強，Cinnabon的領(lǐng)導(dǎo)層擔(dān)心，人們可能不再屈服于誘惑。所以，他們開始考慮怎么把肉桂卷的熱量減少到剛好低于600卡路里的那個神奇數(shù)字。
　　但科爾*斃了這個項目。
　　“為追求這個創(chuàng)新目標(biāo)，公司已經(jīng)投入了很多錢，那個目標(biāo)已經(jīng)成了工作的焦點，而不是提出這樣的問題：‘這個項目會取得我們尋求的成果嗎?’”科爾談到?！暗诙€問題是，要把這種產(chǎn)品的熱量從880卡路里減少到599卡路里，我們必須拿掉天然(原料)，并添加**(原料)。”
　　為了復(fù)興這個經(jīng)典品牌，Cinnabon——其他經(jīng)典品牌也一樣——的領(lǐng)導(dǎo)層必須弄清人們看重的到底是品牌的什么東西，之后，必須改變與消費者的對話，以突出他們看中的那些東西，同時，對話方式還要能吸引令人垂涎的千禧世代消費者群體。
　　在紐約舉辦的“零售和消費品峰會”(Retail and Consumer Goods Summit)的小組討論中，科爾與金寶湯公司(Campbell Soup)和費雪公司(Fisher-Price)的高管，討論了如何在一個已進入停滯狀態(tài)的市場中尋找增長的機會，以及如何再次點燃自己品牌的“酷要素”(cool factor)等問題。

　　放縱萬歲
　　Cinnabon是個30年前推出的品牌，在最近10年的中期，該品牌陷入了“麻煩的境地”，部分原因可歸咎為經(jīng)濟大衰退(Great Recession)。“我們在全球的核心特許經(jīng)營店面都設(shè)在購物中心和機場。”科爾談到。“當(dāng)人們沒有多少可隨意支配的收入時，他們就不會外出旅行，也不會大手大腳花錢了。”
　　雖然該品牌依然有很多有利條件——在這個市場領(lǐng)域中，該品牌沒有競爭對手，因為店面設(shè)在人員流動非常頻繁的地方，所以，品牌的可見度很高——但面對銷售額年復(fù)一年兩位數(shù)的下降，授權(quán)連鎖店對商業(yè)模式漸漸喪失了信心，科爾談到。她曾任職Cinnabon董事長4年，現(xiàn)在負(fù)責(zé)運營該公司的母公司FOCUS Brands，母公司旗下品牌包括安緹安(Auntie Anne)如意卷、凱雪(Carvel)冰淇淋和Moe’s、McAlister’s以及Schlotzky’s連鎖餐廳。
　　“如果你的業(yè)務(wù)量很小，”就像很多授權(quán)連鎖店那樣，“那么，你從中就賺不到多少錢?！彼a充談到。
　　為此，科爾及其團隊把599卡路里項目擱置一邊，并準(zhǔn)備回答這樣一個問題：“我們到底有什么?我們是擁有肉桂卷呢，還擁有肉桂?如果我們擁有肉桂，那么，我們就應(yīng)該把肉桂放到所有的東西里。”科爾談到。“我們擁有的東西是糖霜嗎?如果是，那么，我們就應(yīng)該讓糖霜進入所有的紙杯蛋糕連鎖店，進入每一家甜甜圈連鎖店?！?BR>　　結(jié)果表明，對以上各個問題的答案是否定的——得到的全都是否定的答案?！拔覀円庾R到，盡管我們的肉桂、糖霜和布丁是我們獨有的東西，而且非常特別，可當(dāng)我們詢問消費者‘如果我說到Cinnabon，你接著往下說會說些什么呢?’時，他們直到說第10詞的時候才會提到我們的原料。”科爾談到。
　　在提到原料之前，他們說到的是“芳香”、“柔軟”、“濕潤”和“敞開胃口大吃”等詞匯，這讓科爾及其團隊得出了這樣的結(jié)論：Cinnabon擁有的是消費者“不可抗拒的敞開胃口大吃”的欲望。據(jù)此，公司實施了幾個至關(guān)重要的行動。
　　其中包括：在產(chǎn)品推出22年的歷史中，公司首次要求所有授權(quán)連鎖店推出Minibon(迷你肉桂卷)，每個Minibon的熱量只有80到90卡路里。公司有些人擔(dān)心，推出更小的產(chǎn)品——更重要的是，也是更便宜的產(chǎn)品——會導(dǎo)致利潤進一步下降。
　　“他們的短期擔(dān)憂會阻礙長期的發(fā)展?！笨茽栒劦健！笆堑模?%到10%的消費者會轉(zhuǎn)而購買更小的產(chǎn)品。但因為價格更低了，所以，他們現(xiàn)在可能多點一杯飲料，或者會更多地與他人分享，還可能會吸引一些至今從來沒考慮過我們產(chǎn)品的消費者。”
　　在品牌的發(fā)展過程中，科爾常常談到自己的童年故事。她9歲那年，她媽媽說，她們要離開她的酒鬼父親?！拔覜]有哭，也沒有傷心。我說：‘你為什么忍受了這么長時間呢?’”她回憶說。“在3年的時間里，情況一直很糟，可我母親沒有搬出去的自信。發(fā)展一家企業(yè)和一個團隊也是如此。我們的消費者和一線員工比我們更早知道企業(yè)應(yīng)該做什么?！?BR>
　　回歸新鮮
　　對金寶湯公司來說，面臨的挑戰(zhàn)之一是改變這個擁有146年歷史的品牌的文化，該品牌在很多年里一直盡享“沒有競爭威脅的”成功，公司研發(fā)高級副總裁卡洛斯·巴羅索(Carlos Barroso)談到。“現(xiàn)實已經(jīng)變了，人們喝的湯越來越少，事實是，這種情況已經(jīng)持續(xù)了很長時間，我們花了很長時間才完全理解了這個變化?！?BR>　　公司面臨一個主要問題是：金寶湯公司的核心消費者群體年齡越來越大——作為一個消費群體，他們與公司試圖吸引的千禧世**物者有很大差異?！跋M者人口特點發(fā)生了一場‘地震’?！卑土_索談到?！八麄兒臀覀冞@代消費者不一樣，和我們父母那代消費者當(dāng)然也不一樣?！?BR>　　前所未見的是，今天的消費者越來越多地從超市的周邊柜臺購買新鮮食品，而不是從陳列著金寶湯公司產(chǎn)品的中央貨架上挑選食品，巴羅索談到。此外，消費者還想知道自己的食品里都有些什么東西——以及為什么要用那些東西。
　　“我們有個很大的誤區(qū)，以為如果我們推出口味更好的產(chǎn)品，消費者自然就會到來?！卑土_索談到?！翱墒牵覀冃枰璧氖?，如果把食品放在罐頭里，并不是所有人都會購買的。”
　　雖然該公司擁有博爾豪斯農(nóng)場(Bolthouse Farms)，雖然金寶湯公司是美國領(lǐng)先的胡羅卜生產(chǎn)商之一，而且大部分超市都銷售該公司的鮮榨果蔬汁，但大部分消費者并沒有將這些購物體驗與該公司聯(lián)系起來。
　　“我們很清楚，我們必須大力改革這個品牌?！卑土_索談到?！暗牵悴荒軣o視這么一個具有標(biāo)志性的品牌的沿革推倒重來。人們是不會在一夜之間改變自己的偏好的?！?BR>　　為了啟動變革，金寶湯公司審視了三個類別的產(chǎn)品。第一種是公司的核心產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在2014財年的銷售額為45億美元。
　　“針對這些產(chǎn)品的工作是通過組織和管理保持輕微增長和利潤提升——但這種策略不會讓我們達到增長目標(biāo)?！卑土_索談到。不過他接著補充談到，在這些產(chǎn)品上，我們依然有創(chuàng)新的機會，舉例來說，金寶湯公司最近推出了一個調(diào)味醬系列產(chǎn)品，產(chǎn)品的設(shè)計宗旨是讓消費者用慢燉鍋烹飪菜肴時只需用很短的時間做準(zhǔn)備。
　　第二個產(chǎn)品類別是小吃，其中包括培珀莉農(nóng)場(Pepperidge Farm)系列產(chǎn)品和大量地方品牌產(chǎn)品。第三類產(chǎn)品是新鮮包裝產(chǎn)品，其中包括博爾豪斯農(nóng)場系列鮮湯產(chǎn)品，這個類別的產(chǎn)品在2014財年的銷售額只有10億美元，“但也是我們希望獲得最快增長率的產(chǎn)品”，巴羅索談到。
　　他補充談到，在食品行業(yè)，“口味為王。金寶湯公司是經(jīng)歷過慘痛的教訓(xùn)才認(rèn)識到這一點的，有段時間，我們就像被低鈉施了魔咒;當(dāng)時看來，我們的做法是恰當(dāng)?shù)?，但在很多年里，它成了研發(fā)工作的唯一焦點。那是個巨大的錯誤，因為我們?yōu)榇藸奚丝谖?。為此，我們遭到了重?chuàng)，而競爭對手通用磨坊公司旗下的品牌浦氏(Progresso)的市場份額則提高了4%到5%，在一個增長陷入停滯的產(chǎn)品類別中，這是個頗為龐大的數(shù)字?！?