近日《中外管理》雜志在2014年第3期聚焦深度案例專題報道上對叉車集團進行了專題報道：安徽合力，如何合眾人之力？
　　在完全充分競爭的叉車行業(yè)，作為中國乃至世界該領(lǐng)域的唯一一家國有企業(yè)，安徽合力股份是如何保持連續(xù)23年穩(wěn)居行業(yè)龍頭座椅，并勇闖世界前5強的？
　　2014年2月初，春寒料峭，安徽叉車集團暨安徽合力股份有限公司正在為一年來集團最重視的會議——第七屆四次職工（會員）代表大會做最后的準備。那一天，董事長張德進要向集團一萬名員工做公司整體工作匯報。
　　三個多月前，合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)工業(yè)園里，正是這位60后企業(yè)掌舵人，站在其新辦公大樓寬敞的落地玻璃窗前，向《中外管理》記者描繪了合力的宏偉藍圖——趕超力至優(yōu)三菱、UniCarriers（日產(chǎn)和TCM合并的公司），盡快躋身世界前5強。前方視野寬闊，目標一覽無余，他儼然一位舵手駕駛著一艘國企巨艦，駛向國際市場的深藍。
　　其實，如果望得遠一點，順著他的視野能看到對面高高矗立的日本日立建機公司中國制造總部的辦公樓，廠區(qū)占地面積比合力還大，因為是政府引進外資項目，享有比合力更多的稅收等優(yōu)惠政策。
　　但是，張德進的信心仍有足夠的理由。作為一家有著56年歷史的老企業(yè)，合力從1985年起向日本公司學(xué)習(xí)技術(shù)，而今已成為“師傅”的最有力競爭對手，2009年起更躋身世界前八。且耐人尋味的是，在充分競爭的叉車行業(yè)，合力是中國乃至世界唯一一家國有企業(yè)。
　　且不看整個中國，以安徽為例，合力之前所在的南七老工業(yè)區(qū)，那些曾經(jīng)令政府引以為傲的安徽軸承廠、絲綢廠、變壓器廠、化機廠、自行車廠等一批老國企，破產(chǎn)的破產(chǎn)，被兼并改制的改制，合力是僅存的碩果。
　　“我常跟我的主要領(lǐng)導(dǎo)班子成員講，要堅信國有企業(yè)是能搞好的，任何體制都要發(fā)揮優(yōu)勢并克服弊端，國有企業(yè)也是很有優(yōu)勢的?！睆埖逻M對《中外管理》表示。而實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是縮小與日本豐田等巨頭實際距離的唯一途徑。
　　精益，斬除大國企病的利劍
　　說到合力的管理創(chuàng)新，繞不開2008年金融危機這一節(jié)點。
　　像很多中國制造型企業(yè)一樣，合力當(dāng)時也受到了不小的沖擊。從2008年11月至2009年3月，合力連續(xù)5個月出現(xiàn)1500萬元的虧損，這是自1985年合肥重機廠（叉車集團前身）原總經(jīng)理劉漢生提出全力發(fā)展叉車事業(yè)起20余年來從未出現(xiàn)過的局面。
　　由于訂單減少，很多一線計件工人的收入銳減。雖然很清楚叉車行業(yè)市場前景無憂，困難只是暫時的，張德進還是睡不著覺。數(shù)千名一線工人的生計是他心頭的痛。在采取不主動裁員、增加額外補貼的辦法的同時，合力在困難面前打出了組合拳，一是大力保市場保訂單，二是在2009年年初在企業(yè)內(nèi)部全面導(dǎo)入豐田精益生產(chǎn)，按照“4+4”模塊展開，逐步逐項推進“5S”管理。其實，早在2006年張德進和合力其他領(lǐng)導(dǎo)一同去日本豐田、松下參觀學(xué)習(xí)之后，就已經(jīng)開始在合力做精益生產(chǎn)的思想動員。在這樣一個以穩(wěn)健和審慎著稱的大國企中，金融危機成為張德進排除萬難推進精益生產(chǎn)的最大理由和推進器，也是他上任董事長以來推進的第一件大事。
　　一個工廠每天加班到晚上11點，每月的產(chǎn)量不超過1000臺；經(jīng)過一系列精益生產(chǎn)和管理改進之后，這個工廠每天的下班時間提前到下午六點半，而單月產(chǎn)能達到創(chuàng)紀錄的1500臺。這是2010年《媒年》在安徽合力的所見所聞。