中國民營企業(yè)發(fā)展的模式決定了中國民營企業(yè)考核模式。在從上世紀八十年代計劃經濟向市場經濟過度的時候，考核的模式與它本身思維模式也在逐漸蛻變?？己四Ｊ脚c它所具有的思維模式也是隨著企業(yè)管理思維與模式的演變而演變。我們知道民營企業(yè)的發(fā)展是市場的變化而產生的，是一種經濟形態(tài)變化的產物，沒有市場經濟的演變就沒有民營企業(yè)的產生。雖然民營企業(yè)代表一種新的經濟形態(tài)，但是從企業(yè)管理角度講，民營企業(yè)發(fā)展并不成熟，很多思想還停留在小作坊思維模式上，根本無法做大做強。因此有這么一句話來形容民營企業(yè)的管理一點不為過，即一抓就死，一放就亂。那么企業(yè)要發(fā)展，應該不應該抓？應該不應該放？不管抓還是放都有很大的問題。不過在民營企業(yè)發(fā)展初級階段，不管是抓還是放，至少民營企業(yè)還能活得好好的，因為當時的市場環(huán)境并不成熟。隨后進入上世紀九十年代，中國的市場經濟體制逐步完善起來，市場競爭越來越變得很殘酷。當中國加入世界貿易組織以后，很多優(yōu)秀的外資企業(yè)進入中國各大城市，民營企業(yè)發(fā)展就顯得很困難，甚至有很多民營企業(yè)開始倒閉。進入二十一世紀以后，市場經濟體制更加完善與成熟起來，完全依靠運氣來發(fā)展企業(yè)就沒有那么容易了。于是很多民營企業(yè)開始創(chuàng)新，開始調整管理方式，改變原來的思維模式。這個時候的人才競爭機制也得到長足的發(fā)展，人才的重視與培養(yǎng)也相應發(fā)展起來。我們根據如上簡單的民營企業(yè)發(fā)展歷程來分析民營企業(yè)績效考核的發(fā)展與走向。

　　民營企業(yè)考核發(fā)展主要有三步曲。

　　第一步，上世紀八十年代到九十年代以傳統(tǒng)考核為基礎，強化特性考核的固定模式。 特性考核的特點就是主觀考核，沒有任何依據，主要是上級考核下級。一般考核的項目是工作成績、工作質量與工作態(tài)度。工作成績一般設定一個分數值，工作質量設定一個分數值，工作態(tài)度設定一個分數值，上級人員考核下屬的時候在每項上估算一下，然后打上一個分數。有的企業(yè)特性考核項目不是這樣的，可能設立工作計劃、工作質量、團隊精神、勞動紀律等項目，考核方式也是一樣的。這一階段的考核，我們明顯看出員工是沒有任何發(fā)言權的，上級考核多少分就是多少分，而考核的思維定位就是一種變相處罰或克扣員工工資。 特性考核當然也有一定優(yōu)點，那就是考核比較簡單，考核過程所需的精力與財力花費很少。但是特性考核卻帶來一個新的問題，那就是考核的目的沒有真正達到。我們知道考核目的是變相讓員工激發(fā)工作積極性，而考核也不是為了克扣工資而杜撰的借口。

　　第二步，上世紀九十年代到本世紀前期，考核是在原來特性考核基礎上發(fā)展為行為過程考核。 這一階段的考核是在特性考核基礎上發(fā)展起來的，很多民營企業(yè)調整原來的考核，主要是因為原來的特性考核出現很大弊端，另一個原因就是市場環(huán)境出現了變化，那些形式主義的考核根本沒有起到監(jiān)督與控制的作用。行為過程考核的特點偏向于主觀考核，但是其中帶有一定客觀方面的考核因素。行為過程考核項目是具有可見性的，容易考核。盡管行為考核在某一階段起到一定作用，但是行為過程考核隨著民營企業(yè)的發(fā)展而呈現出若干弊端。這個時候，民營企業(yè)的考核陷入了困惑與迷惘狀態(tài)。他們究竟采取什么樣的考核來加強他們的監(jiān)督與控制作用呢？很多民營企業(yè)選擇的路子大致有兩種：一是組織培訓，接受新的管理模式；二是模仿別的企業(yè)考核方式。選擇這兩種路子進行嘗試也未嘗不可，總歸比沒有去探索的要好得多。在這一階段，很多民營企業(yè)不斷更換人力資源經理，或者高薪挖掘外企人力資源經理。他們這么做的目的是更換他們團隊的血液，接受新的思維方式。但是他們這么做卻忽略了一點，他們沒有去反思自己企業(yè)經營方式，也沒有對自己企業(yè)進行定位。正因為如此，很多企業(yè)更換他們團隊血液的時候，其結果往往是失敗的。那些通過高薪聘請進來的人力資源經理或人力資源總監(jiān)無法施展他們的手腳，他們在做考核的時候，其結果也是比較悲慘的。

　　第三步，從二十一世紀開始，考核在原來行為過程考核基礎上逐漸趨向于以結果考核為主行為考核為輔的綜合性考核。 現代企業(yè)發(fā)展趨勢是一個數字化的發(fā)展，每一項指標都是數字化的，這個數字化實際上就是我們現在常常提到的量化。我們這些做人力資源經理的同仁們或許已經能夠注意到量化考核這一概念了，但是量化到現在也沒有發(fā)現有多少家企業(yè)量化到什么程度，考核的結局還是逐步走向形式主義。從行為過程考核逐步向以結果考核為主行為過程考核為輔的綜合性考核發(fā)展是一種發(fā)展趨勢或方向。這一階段的考核特點是緊密與企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃、財務預算、工作分析、素質訓練、薪酬與獎金激勵等相結合。應該說這一階段的考核屬于一種資源整合考核，形成了一個考核系統(tǒng)，比較全面地體現了考核的實際意義。它主要由經營戰(zhàn)略規(guī)劃、預算、工作分析、年度工作計劃、部門目標設計、績效共識、評核、評核評估與分析、績效面談、素質訓練、年末核算等組成。 1、經營戰(zhàn)略規(guī)劃?，F在的考核變遷主要原因是市場環(huán)境的變化而使企業(yè)調整戰(zhàn)略部署與運行機制，如果市場環(huán)境沒有變化，至少我們的行為過程考核還可以適應很長一段時間。但是后來市場環(huán)境變化了，客戶與客戶的客戶之間的關系產生了變化。當外企不斷涌進中國市場之后，市場競爭就更加強烈，那些企業(yè)的發(fā)展直接沖擊中國民營企業(yè)的發(fā)展。我們有很多民營本身是在政府的幫助下發(fā)展起來的，因為我們政府知道民營企業(yè)還不具有明顯的實力，在市場競爭中還沒有競爭優(yōu)勢。隨著市場經濟體制不斷完善與發(fā)展，完全依靠政府的扶持是無法讓民營企業(yè)發(fā)展與壯大的，所以很多民營企業(yè)一旦遭受市場競爭的沖擊就很快破產。我們中國民營企業(yè)常常犯一個通病，那就是一哄而上，沒有戰(zhàn)略遠見。在這方面，我們民營企業(yè)吃了很多虧。當看到別人在某一方面賺錢的時候，于是很多人都來做，可是都做出來了，市場狀況變化了，即供過于求，做出來的產品賣不出去。賣不出去怎么辦，接下來就演變成價格戰(zhàn)，這種價格戰(zhàn)在行銷學上被稱為“紅海之戰(zhàn)”。其實，如果缺少戰(zhàn)略遠見，那至少你不要做出來的產品都是一樣的。如果我們大家不愿意放棄這一商機，你首先要注意兩個問題：一是產品可能供過于求，你應該怎樣在這些產品競爭中占有明顯優(yōu)勢。二是現在一哄而上產品之間同質品太多，你應該通過怎樣的途徑與這些同質品分出明顯的差異?？墒俏覀兒芏嗝駹I企業(yè)沒有這樣去想，他們的思維模式還停留在很早以前市場競爭很小的階段?！凹t海之戰(zhàn)”迫使中國民營企業(yè)不斷虧本直至破產。 2、預算。當戰(zhàn)略規(guī)劃做好以后，我們就要進行嚴格的預算。有的企業(yè)從來不去預算，總是異想天開。異想天開不代表那是戰(zhàn)略規(guī)劃，那是一種空想。我們很多民營企業(yè)喜歡異想天開，喜歡在別人面前自吹自擂。沒有財務預算，戰(zhàn)略規(guī)劃就容易變成一句空話。那么財務預算究竟要預算什么呢？我想預算要注意兩方面東西：一是上一年度財務經營核算，二是對假定的本年度經營戰(zhàn)略規(guī)劃預算。上一年度財務經營核算主要分五塊，一塊是銷售系統(tǒng)經營，一塊是成本經營，一塊是人員經營，一塊是設施設備經營，一塊是供應系統(tǒng)經營。 3、工作分析。預算結束后就要開始工作分析。我們知道，如果沒有工作分析這一過程，分解的指標就很可能會落空，更沒有辦法實施年度工作計劃。工作分析包括組織機構分析、職務分析以及作業(yè)流程分析。當工作分析結束以后，如果目前這些資源能夠滿足，下一步再進行編制年度工作計劃。 4、年度工作計劃。年度工作計劃是一個企業(yè)年度實現經營戰(zhàn)略目標的藍圖，能確保機制按部就班地運作。在這一點上，我們很多民營企業(yè)是做得很不好。我們看到民營企業(yè)運作的過程總是忙忙碌碌的，但是效果非常地差。為什么很差？原因就在于他們的工作沒有一個計劃性，他們的大部分工作不是在按工作計劃運行的，也沒有對工作運作進行創(chuàng)新，而是在救火。一年都是在救火，那么這將意味著什么？這就意味著他們維持一個企業(yè)的生存而不是發(fā)展。 5、部門目標設計。部門部標設計好后，這時候還不能進行考核，這一步還要進行具體考核設計。考核設計主要包括考核規(guī)則、考核管理規(guī)定、考核表單、數據統(tǒng)計報表等。 6、績效共識。當前面五個環(huán)節(jié)都做好之后，我們必須要與執(zhí)行者進行達成共識。 7、評核。評核不是為了懲罰，而是一種激勵，更是對企業(yè)經營規(guī)劃的驗證。評核的整個過程實際上主要分步，也就是期初評核、期中評核、期末評核。期初評核是對行為過程與結果考核情況第一次評核，期中評核是對行為過程與結果考核情況第二次評核，期末評核是對行為過程與結果考核情況第三次評核。分為三次評核的目的就是防止評核結果出現偏差。 8、評核與分析。不管考核結果如何，我們都要進行評核與分析。當我們發(fā)現有的部門考核指標沒有完成或者考核結果很不理想，那么我們就要進行分析，尋找原因。當找出原因時，我們就能夠針對這些問題采取相應措施來彌補考核不良現象的不足。有的問題不是人為問題，比如是自然災害、設備磨損、原材料短缺、資金周轉不靈等，那么我們就要采取另外的對策進行解決。如果是人的素質與技能不夠，那么我們就要進行員工素質訓練。 9、績效面談。針對考核不足的情況要進行面談，告訴他們不足之處以及需要改進的注意點，促使他們在以后避免發(fā)生同樣的錯誤。 10、素質訓練。一個企業(yè)要想順利實現它的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，我們不能忽視訓練。企業(yè)的發(fā)展是依靠人才素質的提高，所以我們企業(yè)在經過評核分析以后要注意加強訓練。素質訓練要注意幾點：一是晉升型訓練，二是調崗型訓練，三是技能型訓練，四是道德與素養(yǎng)訓練。當團隊的整體素質不斷提高時，我們這個企業(yè)就會不斷進步與發(fā)展的。 11、年末核算。這一項是對年初經營規(guī)劃的驗證，也是為下一年度的經營規(guī)劃提供有利的依據。 通過以上展開分析，我們發(fā)現考核中的關系是相互相成的，一環(huán)緊扣一環(huán)。值得我們注意的是以結果考核為主行為過程考核為輔的綜合性考核是需要很多資源支持，例如企業(yè)管理的規(guī)范性、市場調研的準確性、財務系統(tǒng)的完善性、人力資源系統(tǒng)的配備性、技術系統(tǒng)的支持性、生產系統(tǒng)的計劃性、供應系統(tǒng)的暢通性、質保系統(tǒng)的嚴格性等。另外，考核必須要有系統(tǒng)的報表體系的支撐。

　　盡管我們發(fā)現考核系統(tǒng)發(fā)展到現在已經經歷了三個階段，但是在我們民營企業(yè)當中能有幾家企業(yè)做得這樣完善呢？我想應該少之又少，不少民營企業(yè)的考核可能停留在考核的第一階段，還有許多民營企業(yè)開始有了考核，但是后來不做了?？己耸呛苤匾?，很多民營企業(yè)都知道，在他們身上最主要的問題就是缺乏這樣一種現代企業(yè)考核管理思維理念。據調查，在中國有90%以上的企業(yè)操作過績效考核，但是失敗的機率同樣也有90%。這是什么原因呢？我覺得失敗的真正原因是中國企業(yè)所特有的文化障礙中國企業(yè)績效考核正常運行?？己吮臼且话押饬科髽I(yè)經營是否正常的尺，這把尺如果真正運用起來，它的背后就需要強大的原則來支持，而這種原則實際上就是制度。在西方人眼里，既然是制度，每個人就要服從制度，但是在中國就不行，中國企業(yè)所制定的制度只對中層或基層有用，對高層是沒有作用的。制度都沒有什么作用，那么就沒有強大的原則性。沒有原則性，如何保證考核正常的運行？我們中國民營企業(yè)不是依靠絕對的制度來執(zhí)行的，而是憑借合情合理這樣的法則運行的。這本身與西方國家就有很大的差異，差異的根本原因就在于東西方文化的差異。