摘要：國(guó)外物流企業(yè)的全球化發(fā)展模式可分為兩種：一種為歐美模式，也可以叫做并購(gòu)模式，特點(diǎn)是選擇國(guó)外物流企業(yè)作為合作或者并購(gòu)對(duì)象；另一種為日本模式，也可以叫做捆綁發(fā)展模式，特點(diǎn)是與本國(guó)的物流需求企業(yè)緊密合作共同發(fā)展。兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，對(duì)于物流企業(yè)的能力要求也不同。中國(guó)物流企業(yè)選擇什么樣的模式發(fā)展，需要根據(jù)自己的實(shí)力 和目的加以選擇?，F(xiàn)階段，對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，筆者認(rèn)為日本模式更具實(shí)踐意義。

　　3月21日，“中外運(yùn)欲打開(kāi)美國(guó)市場(chǎng)大門(mén)”的新聞被各家新聞媒體爭(zhēng)相報(bào)道，再次引發(fā)“中國(guó)物流企業(yè)如何走出去”這一熱點(diǎn)話題。筆者認(rèn)為，中國(guó)物流企業(yè)要走出國(guó)門(mén)，首先需要學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外物流企業(yè)全球擴(kuò)張的成功模式，然后再根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇適合自己的方式。以筆者觀察分析，東西方物流企業(yè)的對(duì)外擴(kuò)張模式上有很大不同，大致可以分為兩種：歐美模式和日本模式。

　　歐美模式，筆者也稱之為并購(gòu)模式，特點(diǎn)是物流企業(yè)在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)時(shí)不立刻獨(dú)立發(fā)展，他們或者先與一家當(dāng)?shù)匚锪魃毯献鞴餐_(kāi)展某項(xiàng)業(yè)務(wù)、待時(shí)機(jī)成熟后再將其收購(gòu)，或者直接收購(gòu)當(dāng)?shù)匚锪魃?。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是可以充分利用當(dāng)?shù)匚锪魃桃呀?jīng)成熟的市場(chǎng)關(guān)系、政府關(guān)系和物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。歐美公司往往喜歡這種模式。

競(jìng)爭(zhēng)力的貨代公司泛亞班拿(Panalpina，總部設(shè)在瑞士，主要提供洲際間的空運(yùn)貨代和海運(yùn)貨代業(yè)務(wù))，就是采取 “先合作后收購(gòu)”模式實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張：開(kāi)展韓國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)，首先選擇了韓國(guó)最大的貨運(yùn)代理公司IAF作為合作者，與之合作15年之后，于2004年將其收購(gòu)而成為韓國(guó)最大的貨代公司，占領(lǐng)韓國(guó)貨代絕大部分市場(chǎng)份額；在拓展南非市場(chǎng)時(shí)也運(yùn)用了同樣的手法，為了加強(qiáng)在南非市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，泛亞班拿于2000年收購(gòu)與之合作多年的SAFCOR集團(tuán)下的Renfreight公司。

    歐洲最大陸上物流公司之一的辛克公司(Schenker)一直采用參股或者收購(gòu)模式進(jìn)行擴(kuò)張，如通過(guò)參股歐洲最大鐵路運(yùn)輸公司擴(kuò)大其在鐵路運(yùn)輸上的貨運(yùn)能力；通過(guò)合并日本業(yè)務(wù)，擴(kuò)大在日本的市場(chǎng)份額。國(guó)際最大航運(yùn)公司馬士基(Maersk Logistic)，則更是通過(guò)不斷的收購(gòu)重組，最終成為一家以航運(yùn)為主、兼各種物流服務(wù)、并擁有石油開(kāi)采、造船等多項(xiàng)工業(yè)的綜合性物流集團(tuán)。同樣，歐美企業(yè)開(kāi)展中國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)也采用這樣的模式。

    UPS(美國(guó)聯(lián)合包裹公司)，2000年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)時(shí)，選擇中外運(yùn)作為合作伙伴成立合資公司開(kāi)展快遞業(yè)務(wù)。中國(guó)加入世貿(mào)允許外資企業(yè)獨(dú)立開(kāi)展物流業(yè)務(wù)后，2005年UPS回購(gòu)合資公司中外運(yùn)股份開(kāi)始獨(dú)立運(yùn)作。再如Fedex(聯(lián)邦快遞)，選擇大田作為合作對(duì)象，在政策允許后，2005年收購(gòu)合資公司股份和資產(chǎn)，成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)商。這些外資物流企業(yè)在中國(guó)首選合作而非直接并購(gòu)的原因是，一方面當(dāng)時(shí)中國(guó)政策不允許外資企業(yè)獨(dú)立開(kāi)展物流業(yè)務(wù)，另一方面通過(guò)合作可以降低因缺乏對(duì)中國(guó)市場(chǎng)、政策的了解、以及搭建物流網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。選擇并購(gòu)模式的企業(yè)，首先必須具備很強(qiáng)的資金實(shí)力。比如，UPS回購(gòu)中外運(yùn)股份時(shí)花了1億美金，而Fedex回購(gòu)大田股份則花了4億美金。其次，企業(yè)必須具有很強(qiáng)的管理控制能力和業(yè)務(wù)重組能力。畢竟收購(gòu)者和被收購(gòu)者存在很大的文化差異、并且是跨國(guó)界、遠(yuǎn)距離管理，如何降低收購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)原有品牌的沖擊對(duì)管理能力是很大的挑戰(zhàn)。馬士基每次收購(gòu)后，重組的業(yè)務(wù)都并入馬士基集團(tuán)下，統(tǒng)一使用馬士基品牌。這必須具備強(qiáng)大的管理控制能力才能做到。

　　相對(duì)而言，日本物流企業(yè)對(duì)外發(fā)展的模式則顯得比較傳統(tǒng)。

    我們看到，日本物流企業(yè)在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)更傾向于自建投資，而很少并購(gòu)。比如以提供倉(cāng)儲(chǔ)物流為主的近鐵公司在中國(guó)更愿意自己投資倉(cāng)庫(kù)而不喜歡租庫(kù)使用。這可能是與日本(或者東方)文化有關(guān)，同時(shí)自建便于集中管理，減少因收購(gòu)產(chǎn)生的管理摩擦。實(shí)際上，日本物流企業(yè)對(duì)外發(fā)展并非盲目，他們之所以敢于在中國(guó)直接投資、獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，背后是強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)，最典型的是日本最大的物流企業(yè)日通公司(Nippon，目前是最大的國(guó)際航空貨代公司)。日通在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的最初原因，是其在日本本國(guó)的服務(wù)對(duì)象之一佳能在中國(guó)的上海、大連建立了打印機(jī)生產(chǎn)基地。由于日通一直是佳能在日本本國(guó)的物流提供商，雙方合作已有幾十年歷史，因此，佳能在中國(guó)建立生產(chǎn)基地同時(shí)，日通作為佳能指定的物流商也來(lái)到中國(guó)。除了中國(guó)，日通還伴隨著佳能等其他服務(wù)對(duì)象的腳步走向世界。這就是日本模式，筆者也稱之為捆綁發(fā)展模式。

    相對(duì)于歐美模式，這種模式的特點(diǎn)是物流企業(yè)與物流需求方結(jié)合得非常緊密。其優(yōu)點(diǎn)可以降低因?yàn)椴①?gòu)、合作帶來(lái)的管理難度，但是由于市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、各種關(guān)系等都從零開(kāi)始建立，因此市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)張速度不如并購(gòu)模式快。不過(guò)由于主要客戶關(guān)系穩(wěn)定，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)并不大，仍能在異地生存，雖然保守，但是避免了大額并購(gòu)資金的支出。采用捆綁發(fā)展模式的企業(yè)，必須具備很強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力或者叫“大客戶營(yíng)銷(xiāo)能力”。日通之所以能夠伴隨著物流需求方走遍全球，最重要的原因就是它與這些“大客戶”保持了非常穩(wěn)固的合作關(guān)系。這幾年日通在中國(guó)的發(fā)展重點(diǎn)是汽車(chē)物流業(yè)務(wù)，2004年底在武漢成立日通商事(武漢)倉(cāng)儲(chǔ)有限公司，先期投資建設(shè)近3萬(wàn)平方米的物流倉(cāng)庫(kù)，之所以這樣大膽投資，就是因?yàn)榕c日通有著40年合作關(guān)系的 本田汽車(chē)公司已進(jìn)入武漢市場(chǎng)。目前日通跟隨日產(chǎn)、豐田、本田等汽車(chē)商深入中國(guó)發(fā)展，在上海、武漢、天津等城市設(shè)立了近60個(gè)據(jù)點(diǎn)。(兩種模式對(duì)比見(jiàn)表)

　　我國(guó)物流業(yè)的大發(fā)展只是短短幾年，相比之下，中國(guó)物流企業(yè)在資金實(shí)力、服務(wù)能力、管理能力上還存在很大差距，特別是與歐美物流企業(yè)相比。筆者認(rèn)為，在這樣的情況下，采用并購(gòu)模式對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分物流企業(yè)來(lái)說(shuō)難度較大，而日本的捆綁發(fā)展模式可能更具參考價(jià)值。一方面是由于兩國(guó)文化的相似性，更重要的是兩國(guó)工業(yè)、物流業(yè)的發(fā)展背景也具有相似性。仍以日通公司為例。日通公司成立于1872年，當(dāng)時(shí)屬國(guó)有。1945-1955年期間日本經(jīng)濟(jì)“復(fù)興”，國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)私有化，日通公司于1950年私有化并上市。1956-1973年期間是日本經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的重要時(shí)期，實(shí)際國(guó)民生產(chǎn)總值每年平均增長(zhǎng)10%以上，創(chuàng)造了 “經(jīng)濟(jì)奇跡”。這期間日本的鋼鐵、發(fā)電、機(jī)床、汽車(chē)、船舶、水泥、化纖、紙張、塑料產(chǎn)量分別達(dá)到國(guó)際第一、二名；在照相機(jī)、手表、錄像機(jī)、電子顯微鏡等產(chǎn)品領(lǐng)域，也擊敗眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得了技術(shù)上公認(rèn)的領(lǐng)先地位；此外，巨大的貿(mào)易順差使得日本企業(yè)加大海外投資，70年代后投資重點(diǎn)從亞非拉第三世界國(guó)家轉(zhuǎn)移到對(duì)美國(guó)和西歐各國(guó)的直接投資。在工業(yè)大發(fā)展的同期，日通公司也獲得高速發(fā)展，并隨著服務(wù)對(duì)象全球擴(kuò)張的腳步，日通的業(yè)務(wù)也從日本做到了全球各地。我國(guó)目前的發(fā)展階段非常類(lèi)似日本60年代前后，正處于重工業(yè)大發(fā)展時(shí)期，一批有規(guī)模、有實(shí)力的制造企業(yè)正在形成，當(dāng)前已經(jīng)有聯(lián)想、海爾、TCL等有實(shí)力、有能力的企業(yè)實(shí)現(xiàn)海外發(fā)展，未來(lái)這種趨勢(shì)更加明顯，參與的企業(yè)更多。在這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，以及中國(guó)物流企業(yè)現(xiàn)階段的實(shí)力條件下，日本的捆綁發(fā)展模式更具有實(shí)用價(jià)值。

　　當(dāng)然，中國(guó)物流企業(yè)走出國(guó)門(mén)不一定只能是這兩種模式，只要適合自己就是最好的。

　　表 歐美模式與日本模式的比較