兩年前，具有66年建廠歷史的寶雞叉車三廠生產(chǎn)停頓，大批職工下崗，實際資產(chǎn)負債率近200％。面對重大困難，該廠通過分立改制、資產(chǎn)重組，組建了寶雞杭叉工程機械有限責(zé)任公司。新公司成立后，不僅走出了困境，而且經(jīng)濟效益成倍增長，跨越式步入發(fā)展新天地，闖出了國有危困企業(yè)成功改制的新路子。
    寶雞叉車三廠始建于1939年，主要生產(chǎn)蓄電池叉車和起重運輸機械兩大類產(chǎn)品，是全國最早生產(chǎn)蓄電池叉車的廠家。20世紀90年代中期，發(fā)展到了高峰，連續(xù)多年產(chǎn)銷量在同行業(yè)排名前三位。但由于企業(yè)一直未擺脫計劃經(jīng)濟體制和傳統(tǒng)觀念的束縛，加上體制、機制、技術(shù)、管理、資金等多方面的原因，經(jīng)濟效益直線下滑，企業(yè)逐漸陷入困境。從1998年起，企業(yè)拖欠職工9個月的工資200多萬元，生產(chǎn)基本停頓，大批職工下崗，職工情緒低落。至2002年5月，企業(yè)實在無力支撐，徹底陷入困境，賬面資產(chǎn)負債率達154.3％，加上潛虧已超過200％，成了人見人怕的“燙手山芋”。
    面對企業(yè)的困難狀況，2002年6月，新一屆廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了救活企業(yè)的決定——改制，提出“分離有效資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)，組建投資主體多元化的有限責(zé)任公司”的分立改制方案。據(jù)總經(jīng)理祁翔介紹，分離有效資產(chǎn)就是將與企業(yè)主要產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的設(shè)備、廠房經(jīng)中介機構(gòu)評估后轉(zhuǎn)入新公司，盤活存量資產(chǎn)就是將本企業(yè)富余土地交由政府收購后公開拍賣，其收入在交納出讓金后按一定比例返還給企業(yè)，注入資金，組建投資主體多元化的有限責(zé)任公司。
    很快，一個由國有股、職工股和兩個主要配套廠家的社會法人股組成的新公司——寶雞通力達運搬機械有限責(zé)任公司正式掛牌運營。
    企業(yè)的改制使產(chǎn)權(quán)制度發(fā)生了重大變化，由過去的國有獨資轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y主體多元化的有限責(zé)任公司，建立了較為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，實行了市場化的運作。初步實施了企業(yè)組織流程再造，精減了機構(gòu)，壓縮了人員，提高了新公司的組織運行效率。改制當(dāng)年，產(chǎn)品訂貨比恢復(fù)生產(chǎn)前一年增長了220％，產(chǎn)值增長了80％，一舉扭虧，實現(xiàn)了走出困境的目標(biāo)。
    “分立改制”后成立的寶雞通力達公司做到了產(chǎn)權(quán)清晰，機制得到創(chuàng)新并成功實現(xiàn)了脫困。但規(guī)模較小，資金實力不足，技術(shù)老化等問題仍制約著公司的進一步發(fā)展。從一次改制中看到希望的叉車三廠人明白：企業(yè)脫困靠的是改革，企業(yè)發(fā)展還要繼續(xù)深化改革。公司的發(fā)展完全依靠自身的力量是不行的，必須尋找戰(zhàn)略合作伙伴，走靠大聯(lián)強的路子，通過資產(chǎn)重組，謀求跨越式發(fā)展。
    2003年8月，新組建的寶雞通力達與中國叉車行業(yè)的領(lǐng)航者、綜合經(jīng)濟效益連續(xù)居行業(yè)第一的浙江杭叉股份公司開始密切接觸。經(jīng)過反復(fù)協(xié)商溝通，最終與杭叉股份公司達成股權(quán)購并協(xié)議，按照“杭叉控股，經(jīng)營者相對持大股”的基本框架，國有股權(quán)全部退出，職工股被杭叉公司全部收購，同時經(jīng)營管理骨干以自然人身份入股，保留原社會法人股，組建了一個全新的民營化的股份制公司——寶雞杭叉工程機械有限責(zé)任公司。
    祁翔把寶雞杭叉的變化歸結(jié)為“三個創(chuàng)新”：一是體制創(chuàng)新。企業(yè)的兩次改制，使其從工廠制轉(zhuǎn)變成公司制，做到了產(chǎn)權(quán)多元化和資本社會化，實現(xiàn)了真正意義上的體制創(chuàng)新。二是機制創(chuàng)新。寶雞杭叉按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成了更為有效的激勵與約束相結(jié)合的制衡機制，極大地調(diào)動了經(jīng)營者的積極性。三是管理創(chuàng)新。杭叉公司在未派一人參與管理的情況下，企業(yè)短期內(nèi)實現(xiàn)盈利，原因就是機制創(chuàng)新后引起了管理創(chuàng)新。新公司進一步完善職能、精簡機構(gòu)，減少了管理層次，擴大了管理幅度。
    在寶雞杭叉采訪，多位公司管理者提及公司引入的杭叉“跳樓機制”，即杭叉要求企業(yè)的管理層每人都要拿自己的錢參股，通過管理層相對持大股的方式，把其身家性命與企業(yè)的興衰緊緊“綁”在一起，使經(jīng)營者最大限度地發(fā)揮主觀能動性，盡心盡力搞好企業(yè)。
    兩次改制，使寶雞杭叉迅速進入發(fā)展快車道。2004年實現(xiàn)利潤152萬元，是改制頭一年的7.1倍；2005年截至9月底已實現(xiàn)利潤165萬元。企業(yè)改制使職工收入有了較大幅度增長，2005年職工人均月工資比改制前的2002年增長了89.47％。
    機械加工車間工人劉先威告訴記者：“1998年，工廠處于半癱瘓狀態(tài)，基本停產(chǎn)，工人每月只領(lǐng)100多塊錢?，F(xiàn)在活多得干都干不完。以前大家主要靠的是工齡工資，工作時都在等、磨，現(xiàn)在觀念轉(zhuǎn)變了，分配機制也變了，收入多少靠貢獻說話，大家爭活、搶活干。改制雖然使我由工廠的‘主人’變成了‘打工者’，但我每月能拿1000多元的工資?！?