日前，安徽叉車集團(tuán)向外界透露，今年1至11月份，在生產(chǎn)銷售叉車18000臺(tái)，增幅達(dá)29％，穩(wěn)居全國同行業(yè)第一的情況下，出口再創(chuàng)歷史新高，出口歐美叉車2330臺(tái)，增幅高達(dá)64.9％，處于全國叉車出口領(lǐng)先地位。這是安徽叉車集團(tuán)連續(xù)11年保持高速發(fā)展并成為國內(nèi)同行排頭兵。是什么促使該企業(yè)如此快速發(fā)展？安徽叉車集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理、合力股份公司董事長(zhǎng)張德進(jìn)，與記者共同探討了安徽叉車集團(tuán)的發(fā)展真經(jīng)。
　　記者：早在我國加入世貿(mào)組織之前，很多國有叉車制造企業(yè)因?yàn)楹腺Y而失去了自己的品牌和市場(chǎng)，甚至有的就此消亡。然而，安徽合力叉車與日本TCM叉車制造企業(yè)的合資中，不僅沒有失去自己的市場(chǎng)和品牌，而且通過汲取合資企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理理念，脫穎而出，成為知名品牌，這其中有何奧妙？
　　張德進(jìn)：上個(gè)世紀(jì)80年代中期，全國正處在一個(gè)合資高潮時(shí)期，不合資幾乎就是不改革、不開放，每個(gè)企業(yè)都會(huì)為引進(jìn)外資而自豪，考慮后果的人并不多，現(xiàn)在看來很多企業(yè)并沒有因?yàn)楹腺Y而壯大起來，卻因?yàn)楹腺Y失去了自己。當(dāng)時(shí)，安叉集團(tuán)管理高層很清楚，合資只是手段，不是目的，要通過合資引進(jìn)資金、技術(shù)、人才和先進(jìn)的管理理念，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者長(zhǎng)處，與競(jìng)爭(zhēng)者共同成長(zhǎng)，絕不能一合資就萬事大吉，將一切都拱手讓給了外商，何談我們民族企業(yè)的發(fā)展。
　　記者：日本TCM與安叉合作勢(shì)頭強(qiáng)勁，2003年雙方又增資擴(kuò)股，只有雙方都能從中長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，才會(huì)有如此的真誠合作。
　　張德進(jìn)：說白了，就是我們雙方找準(zhǔn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的共同利益點(diǎn)。
　　在合作過程中，雙方都以誠相待，為合資企業(yè)創(chuàng)造最好的發(fā)展環(huán)境。經(jīng)過短短的3年合資，TCM公司獲得了豐厚的利潤(rùn)，也摸清了世界各國叉車巨頭在中國的格局；安叉在獲得了高效回報(bào)的同時(shí)，自身得到了迅速提高。合力牌叉車的技術(shù)水平逐漸縮短與世界先進(jìn)水平的差距，同時(shí)迎來了與TCM公司的第二次合資。
　　記者：通過合資，安叉集團(tuán)已發(fā)生了質(zhì)的變化，不僅企業(yè)規(guī)模躍居到世界叉車業(yè)第13位，而且已經(jīng)具備了生產(chǎn)高檔叉車產(chǎn)品的能力，其中大部分高檔產(chǎn)品出口到歐美等發(fā)達(dá)國家。安叉已具備了與國外叉車制造強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，中國的叉車制造業(yè)正向世界水平靠近。
　　張德進(jìn)：合資雙方瞄準(zhǔn)的都是世界叉車制造企業(yè)巨頭和國際市場(chǎng)，對(duì)我國民族叉車業(yè)的發(fā)展具有重要意義。
　　安叉集團(tuán)核心企業(yè)合力股份公司的“安徽合力”股票日前在上交所成功上市；并且借國有企業(yè)資源整合之際，利用合資消化吸收的先進(jìn)技術(shù)，先后收購了蚌埠液力機(jī)械廠、安慶車橋廠兩個(gè)配套企業(yè)，既解決了零部件的配套生產(chǎn)問題，也大大降低了安叉的生產(chǎn)成本，完善了安徽合力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使企業(yè)快速擴(kuò)張。
　　安徽叉車集團(tuán)有多年積累的品牌優(yōu)勢(shì)，“合力”品牌無論在國內(nèi)還是在國際上都具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。還有就是技術(shù)創(chuàng)新能力，這是安叉集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的核心，是引進(jìn)技術(shù)和合資的最大收獲。
　　在制造核心部件和配套部件方面，安叉有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。各種核心部件的技術(shù)和制造均掌握在自己手中。配件上在滿足自身需要的同時(shí)，還為其它企業(yè)配套。
　　安叉集團(tuán)在管理上已經(jīng)逐漸適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，并一步步朝著建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向邁進(jìn)。
　　最后就是營銷體系和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。從2001年開始，我們先后對(duì)7個(gè)主要營銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，實(shí)行集團(tuán)公司相對(duì)控股35％，個(gè)人參股65％，經(jīng)理持大股，骨干人員參股的方式，區(qū)域內(nèi)獨(dú)家代理合力產(chǎn)品。對(duì)次要區(qū)域采取了民營化改制或選擇代理商的方式。如此的改革從而打造了100多個(gè)過硬的銷售服務(wù)機(jī)構(gòu)，這也是外商看重安叉的重要原因之一。同時(shí)在海外市場(chǎng)也建立了48個(gè)出口代理和維修服務(wù)點(diǎn)。