【導(dǎo)讀】經(jīng)歷了企業(yè)配套、物流聯(lián)盟、第三方物流三個發(fā)展階段，物流產(chǎn)業(yè)現(xiàn)已進入供應(yīng)鏈管理時代。本文從日?！耙率匙⌒小毕嚓P(guān)的行業(yè)去探尋商道中的“潛規(guī)則”。在供應(yīng)鏈管理時代到來的今天，得物流者，得天下。

　　從最初的坐賈行商到現(xiàn)今全球化的商業(yè)活動，物流孕育于此，發(fā)展于此，如紐帶般將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游環(huán)節(jié)緊緊相連。進入21世紀，日新月異的信息技術(shù)和推陳出新的管理手段推動了現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展，賦予這個古老而又年輕的產(chǎn)業(yè)以新的內(nèi)涵、新的使命。經(jīng)歷了企業(yè)配套、物流聯(lián)盟、第三方物流三個發(fā)展階段，物流產(chǎn)業(yè)現(xiàn)已進入供應(yīng)鏈管理時代。
　　為什么行事低調(diào)的服裝企業(yè)Zara老板奧特加能成為歐洲首富，躋身全球富豪前三？為什么肯德基在中國市場上風(fēng)生水起，麥當(dāng)勞只能落得“萬年老二”?為什么萬科只做住宅卻可以穩(wěn)坐江山二十載？為什么攜程網(wǎng)能夠異軍突起，四五年間就拿下在線旅游50%以上的市場份額，賺得缽滿盆滿？
　　讓我們從日?！耙率匙⌒小毕嚓P(guān)的行業(yè)開始去探尋商道中的“潛規(guī)則”。

一、供應(yīng)鏈時代到來，企業(yè)家必須知道的供應(yīng)鏈“潛規(guī)則”

1、衣——Zara，出色的全程供應(yīng)鏈管理，“變耐用品為快消品”

　　整個服裝工業(yè)的基礎(chǔ)是時尚，而時尚的最大特征就是不斷變化。傳統(tǒng)的服裝業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計到最后的銷售需要很長一段時間，但是Zara的一件襯衣從它在拉科魯尼亞的設(shè)計室到它在卡塔爾、巴黎或是東京的專賣店只需兩個星期的時間。它的經(jīng)營哲學(xué)歸結(jié)到一點就是用速度戰(zhàn)勝變化，“變耐用品為快消品”。

“天下武功，唯快不破”，Zara的“速度”來源于Zara很好地控制了業(yè)務(wù)的每個部分，設(shè)計、生產(chǎn)以及運送過程都由自己來完成： 　　設(shè)計團隊“三位一體”——200位平均年齡25歲的設(shè)計師把T臺上大師的創(chuàng)意作品變成價格低廉的時髦裝束，每年向市場投放12000款Zara新品。 　　采購“后向一體化”——把供應(yīng)商納入企業(yè)中，業(yè)務(wù)涉及設(shè)計、面料和染色等環(huán)節(jié)。生產(chǎn)“垂直整合”——從下單到投產(chǎn)僅需5分鐘，公司的內(nèi)部工廠大約生產(chǎn)50%的Zara商品，剩余部分則由第三方來完成。 　　配送掌握“最后一公里”——強大的物流中心和遍布全球52國的3600家門店。

2、食——肯德基中國，“物流配送”秘密武器擊敗麥當(dāng)勞中國

據(jù)統(tǒng)計運輸成本占連鎖餐飲企業(yè)配送成本60%左右，而高效而順暢的物流體系是肯德基中國領(lǐng)先其老對手——全球餐飲老大麥當(dāng)勞的有力武器。 　　在采購環(huán)節(jié)，建立在各餐廳精確需求計劃基礎(chǔ)上的采購策略使得肯德基的庫存成本大幅降低。同時肯德基推進供應(yīng)鏈采購本土化，利用STAR品控管理系統(tǒng)（S,Supplier供應(yīng)商；T,Tracking跟蹤；A,Assessment評估；R,Recognition認可）選擇本土供應(yīng)商，精簡供應(yīng)鏈，大幅縮減外購成本，由此建立了一個高質(zhì)量、高效率、一體化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。 　　在流通環(huán)節(jié)，不同于麥當(dāng)勞的自建倉庫，肯德基租賃倉庫自營配銷與物流系統(tǒng)，在全國打造了16大配送中心，覆蓋全國450多個城市，為旗下5000多家餐廳提供服務(wù)。其中，配送中心在整個物流系統(tǒng)中處于中心位置，提高了

3、住——萬科，以“住”鏈標準模塊一體化

萬科，賣同他人價格相當(dāng)?shù)钠胀ǚ孔?，坐他人多年無法企及的地產(chǎn)老大席位，因其“像造汽車一樣造房子”。在采購環(huán)節(jié)，萬科堅持“1個中心”：以萬科為中心，建立各企業(yè)圍繞的個體供應(yīng)圈。在設(shè)計施工環(huán)節(jié)，萬科堅持“2個原則”：設(shè)計房子——細分客戶群，使得設(shè)計滿足不同客戶群的需求；造房子——組裝由統(tǒng)一標準模具生產(chǎn)出來的建筑零件。在整個鏈條上，萬科堅持“3個執(zhí)行”：研發(fā)產(chǎn)品、聯(lián)盟生產(chǎn)商、統(tǒng)籌管理各環(huán)節(jié)。 　　 在整個鏈條里，萬科運用供應(yīng)鏈管理思維，從設(shè)計住宅、施工拼裝到增值服務(wù)各個環(huán)節(jié)，提高單一環(huán)節(jié)效率，最終帶來多環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)。以工程施工為例，原本一層樓需要1周時間建好，萬科通過制定標準模塊化運作，將施工時間壓縮至1天。項目的建設(shè)成本比以前增加40%，但當(dāng)建筑面積達到10萬方時，成本只會增加25%，并基本固定下來。整個鏈條實現(xiàn)模塊化運作，雖然單

個環(huán)節(jié)的成本略上升，但是各個環(huán)節(jié)效率的提升帶來了高周轉(zhuǎn)率，降低了總體成本，也鞏固了萬科的品牌影響力。

4、行——攜程網(wǎng)，打造“行”的供應(yīng)鏈

攜程旅行網(wǎng)創(chuàng)立于1999年，從最初的機票、酒店的預(yù)訂商轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q出行問題的方案提供商，實現(xiàn)了傳統(tǒng)旅游業(yè)和電子商務(wù)的無縫結(jié)合。 　　在旅游供應(yīng)鏈中，攜程扮演著航空公司和酒店的“渠道商”角色，業(yè)務(wù)核心以機票、酒店預(yù)訂為主，靠發(fā)放會員卡吸納目標商務(wù)客戶，同時后臺依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)。作為資源整合者，攜程依靠強大信息處理中心，一手掌握著巨大會員客戶群，另一只手則與數(shù)千家酒店、所有航空公司緊緊相連。這就是典型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成管理，通過供應(yīng)鏈的系統(tǒng)集成能力來實現(xiàn)價值增值。 　 　可以得見，在經(jīng)濟全球化的今天，不管你身處哪個行業(yè)，都應(yīng)該清楚企業(yè)發(fā)展的明天與供應(yīng)鏈管理密不可分。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略已成為跨國公司的頭號戰(zhàn)

二、以供應(yīng)鏈管理思路打通上下游，物流企業(yè)有望掌握行業(yè)話語權(quán)

1、解讀物流企業(yè)——大、小、專、園

　　供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的把握，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成完整的網(wǎng)鏈。其中物流是基礎(chǔ)，通過運輸流通將商品送達最終用戶，滿足其需求；信息流是實現(xiàn)有效管理的關(guān)鍵，有了信息流才可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈被人們所推崇的各個優(yōu)點：節(jié)約成本、快速、滿足客戶個性化需求；資金流是供應(yīng)鏈運行的籌碼；商流始終貫穿在物流、信息流和資金流中，生生不息。
　　按涉及領(lǐng)域不同，將特點各異的物流企業(yè)分為“大、小、專、園”，以期對其進行深入研究。
　　“大”，即大宗商品物流企業(yè)，如糧油、煤炭等。該領(lǐng)域通常以重量來計算運費，物流需求大，資金占用時間長，且需要基地做支撐，要求企業(yè)以供應(yīng)鏈思維重點發(fā)展物資采購、短途運輸、存儲配送、交易結(jié)算、供應(yīng)鏈金融等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　“小”，即小件物流企業(yè)。該領(lǐng)域通常以件數(shù)計算運費，進入門檻低，企業(yè)數(shù)量眾多，四通一達（申通、圓通、中通、匯通、韻達）市場占有率超過67%，區(qū)域競爭激烈，發(fā)展陷入紅海。
　　“?！?，即專項物流企業(yè)，如醫(yī)藥、冷鏈鮮貨、汽車、危險品等。該領(lǐng)域要求企業(yè)具備服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)技術(shù)、信息系統(tǒng)、分銷渠道等，進入門檻高。
　　“園”，即物流地產(chǎn)企業(yè)，如商貿(mào)綜合體、物流園。該領(lǐng)域要求企業(yè)擁有豐富的商貿(mào)物流管理和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)操作經(jīng)驗，以及雄厚的資金支持。
　　2、以中間流通環(huán)節(jié)為突破口，物流企業(yè)有望掌握行業(yè)話語權(quán)
　　在“大、小、專、園”各個領(lǐng)域里，具有供應(yīng)鏈思維的老板總能在行情變化之前嗅到商業(yè)契機的味道，闖出一條新道路，實現(xiàn)供應(yīng)鏈中的企業(yè)角色轉(zhuǎn)變：從中間環(huán)節(jié)向全產(chǎn)業(yè)鏈延伸，從服務(wù)者變管控者，從運輸服務(wù)變?nèi)淘鲋捣?wù)。例如：
　　大宗物流企業(yè)泰德煤網(wǎng)，以煤炭供應(yīng)鏈中游的東北亞煤炭交易中心和煤儲基地為切入口，將供應(yīng)鏈管理思維和傳統(tǒng)煤炭貿(mào)易嫁接，實現(xiàn)從“煤販子”到“媒婆子”的角色轉(zhuǎn)換，成為煤炭供應(yīng)鏈管理專家。
　　專項物流企業(yè)九州通醫(yī)藥以傳統(tǒng)醫(yī)藥分銷業(yè)務(wù)為核心，以信息平臺和物流配送中心為抓手，逐漸向終端延伸，線上線下聯(lián)動，成為能與國藥、上藥這樣的央企分庭抗禮的民營醫(yī)藥流通企業(yè)。
物流地產(chǎn)企業(yè)廣東林安集團將供應(yīng)鏈思維融入現(xiàn)代物流和商貿(mào)，開創(chuàng)了以廣州物流交易所為抓手“物流+商貿(mào)”“基地+網(wǎng)絡(luò)”的全新商業(yè)模式，以信息化為核心，有效整合物流產(chǎn)業(yè)鏈各項服務(wù)資源，通過一站式服務(wù)實現(xiàn)平臺價值，打通了商貿(mào)和區(qū)域開發(fā)的道路，讓企業(yè)上臺階。
　　這些物流企業(yè)馳騁商場制勝的秘器就是“抓物流，做供應(yīng)鏈”，以供應(yīng)鏈管理的思維來審視相關(guān)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，從“物流服務(wù)商”演變?yōu)椤肮?yīng)鏈管理商”。以中間流通環(huán)節(jié)為突破口，縮短產(chǎn)、運、銷的響應(yīng)時間，向供應(yīng)鏈要效率、要利潤。誰能盡早打通產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，誰就能搶占制高點，掌握話語權(quán)。

三、汲供應(yīng)鏈管理之精髓，突出重圍，達成統(tǒng)一戰(zhàn)線

1、供應(yīng)鏈管理：管理為核心，整合為手段，網(wǎng)絡(luò)為支撐

　　供應(yīng)鏈管理指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。通過大量企業(yè)案例的研究，將供應(yīng)鏈管理的精髓概括為：管理為核心，整合為手段，網(wǎng)絡(luò)為支撐。
　　管理為核心。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
　　整合為手段。供應(yīng)鏈管理的一個主要目標是從整體上優(yōu)化供應(yīng)鏈的績效，而不是優(yōu)化單個企業(yè)的績效，因此供應(yīng)鏈的參加者之間的協(xié)作非常重要，這就要求企業(yè)聚焦核心競爭力，建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟，整合并優(yōu)化供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。
　　網(wǎng)絡(luò)為支撐。網(wǎng)絡(luò)是打通供應(yīng)鏈上下游的核心環(huán)節(jié)，企業(yè)通過控制“基地+運輸”，以應(yīng)急庫存和儲運基地為抓手，變“運輸服務(wù)”為“全程價值服務(wù)”，同時構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)，暢通渠道。為了預(yù)防風(fēng)險，企業(yè)還需要發(fā)展多種供給方式、多地域的供應(yīng)渠道，加強對供應(yīng)商的供貨情況進行跟蹤與評價，一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈渠道出現(xiàn)問題，可及時調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以防范可能發(fā)生的風(fēng)險。

2、玩轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，物流、平臺、資本一個都不能少

　　做好供應(yīng)鏈管理必備的三要素是：物流、平臺及資本。
　　物流，強調(diào)基地和運輸?shù)母拍?。在平時的供應(yīng)鏈運作中，企業(yè)需要預(yù)先制定處理突發(fā)事件的對策和緊急處理方法，因此有基地和應(yīng)急庫存作為實體支撐尤為重要；而運輸也不再是以往簡單的車輛運輸意義，逐漸擴展到銷售渠道領(lǐng)域，要求企業(yè)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，直面終端。
　　平臺。由于供應(yīng)鏈上參與者間的業(yè)務(wù)關(guān)系變得越來越復(fù)雜，這就要求通過信息中心、交易平臺及線上線下聯(lián)動實現(xiàn)集成化管理，確保供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)完整、可靠和快速地傳遞，并得到處理，從而降低不確定性因素的干擾，提高供應(yīng)鏈及時響應(yīng)的速度。
　　資本。強調(diào)資金高效周轉(zhuǎn)，這就要求企業(yè)在輕重資產(chǎn)兩者中尋找平衡點，既不能搞供應(yīng)鏈金融那套玩虛的，也不能高庫存重資產(chǎn)為資金鏈斷裂埋下隱患。

3、突出重圍：成為全環(huán)節(jié)管控者還是某環(huán)節(jié)的山頭老大？

　　對于供應(yīng)鏈上要突出重圍的企業(yè)，擺在面前的有兩條路：成為全環(huán)節(jié)管控者或者成為某一環(huán)節(jié)的山頭老大。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況找定位、定打法。
　　成為全環(huán)節(jié)掌控者實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。產(chǎn)業(yè)鏈上生產(chǎn)、流通、消費各個環(huán)節(jié)中的企業(yè)通過建立供應(yīng)鏈管理體系，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，都有望實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型：由產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中的某一環(huán)節(jié)擴展到全環(huán)節(jié)的運營管理；由過去的“服務(wù)者”逐漸變成“管控者”；由過去賺取某環(huán)節(jié)的辛苦錢到現(xiàn)在賺取全鏈條的服務(wù)費。
　　成為某環(huán)節(jié)的山頭老大，以“?！敝苿?。供應(yīng)鏈也需要眾多的體系支撐者，通過研究整個產(chǎn)業(yè)鏈的格局，找到自身的合適定位，成為產(chǎn)業(yè)鏈上不可或缺的一部分。

4、供應(yīng)鏈時代呼喚企業(yè)聯(lián)盟

　　伴隨著供應(yīng)鏈管理時代的到來，企業(yè)不再是“小米加步槍”式的單打獨斗，時代呼喚這些管控者通過資源整合、搭建平臺，聯(lián)盟各路英雄共同應(yīng)對詭譎多變的市場行情。而供應(yīng)鏈成員的自私性和利益分配的不確定性影響著供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與否。為了確保供應(yīng)鏈中供給渠道或產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定，企業(yè)需要努力與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立一種信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期關(guān)系，加強與伙伴之間的信息互動和共享，實現(xiàn)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。