【導(dǎo)讀】 《供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)話你知》是楊臻20年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的干貨，本書用40篇實(shí)戰(zhàn)案例與供應(yīng)鏈管理理論相結(jié)合，深入淺出、點(diǎn)面結(jié)合地對(duì)供應(yīng)鏈管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和領(lǐng)域進(jìn)行解讀，本期開始連載。本文《用供應(yīng)鏈牽著客戶走（一）》是《供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)話你知》規(guī)劃篇的第一部分。

　　絕大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)相似的口號(hào)：客戶為中心。這個(gè)口號(hào)是否正確？相信絕大多數(shù)朋友都沒有什么疑問(wèn)，因?yàn)榭蛻魹槟銕?lái)價(jià)值，才有了財(cái)務(wù)報(bào)表上收入、毛利和凈利。因此，把客戶伺候舒服了，關(guān)乎企業(yè)能否生存的大事。
　　然而，不少企業(yè)片面的理解了“客戶為中心”這個(gè)理念的含義，盲目追求所有客戶的滿意，草率的使用公司有限的資源，滿足所有客戶的特殊需求，而忽略了這背后的高昂成本。
　　不少企業(yè)，特別是以ETO和較為復(fù)雜的MTO為制造策略的公司，往往被不加選擇，一律極力滿足的客戶需求而拖垮。那么我們應(yīng)該如何調(diào)整供應(yīng)鏈策略，既能滿足客戶“真實(shí)”的需求，還能夠?qū)⒆疃嗟睦麧?rùn)留給自己呢？
　　下面我想用一個(gè)案例，系統(tǒng)談一下是否可以做到“牽著客戶的鼻子走”。
　　某客車公司是國(guó)內(nèi)客車行業(yè)的龍頭。一直以來(lái)，該企業(yè)堅(jiān)持大規(guī)模定制生產(chǎn)模式：以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)每位客戶的需求設(shè)計(jì)或調(diào)整車型，然后盡力調(diào)配零部件投入生產(chǎn)，快速交貨。
　　有的客戶甚至要求該客車企業(yè)重新整合底盤，這需要他們重新進(jìn)行產(chǎn)品安全性等一系列測(cè)試，使得交貨周期進(jìn)一步延長(zhǎng)。
　　楊臻，供應(yīng)鏈管理資深人士。17年供應(yīng)鏈管理和采購(gòu)管理方面的經(jīng)驗(yàn)，通曉供應(yīng)鏈管理先進(jìn)理念，在跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)著名上市公司擔(dān)任過(guò)較為重要的職務(wù)。

　　而這種盲目的個(gè)性化不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)周期的延長(zhǎng)和不穩(wěn)定，對(duì)于客戶的售后服務(wù)也構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樘嗟膫€(gè)性化零件被設(shè)計(jì)出來(lái)，安裝在客車上，供應(yīng)商可能就只生產(chǎn)這一批，而對(duì)后續(xù)的零星生產(chǎn)來(lái)滿足售后市場(chǎng)沒有任何源自利益驅(qū)動(dòng)的興趣。
　　例如，該客車企業(yè)的一家國(guó)外客戶是俄羅斯圣彼得堡的公交公司。該客戶是私營(yíng)的，如果沒有合適的配件，停一天就要虧500美元?？蛻羲懔艘还P賬，如果零部件供應(yīng)不及時(shí)，一旦除了故障，車停在那里，車價(jià)上省的幾千美元早就賠出去了，非常不合算。最好能夠有通用的零件馬上進(jìn)行維修更換。通用到什么程度？最好在路邊的五金店都能買到！
　　這家公交公司原來(lái)用的是土耳其的車，后來(lái)也不用了。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。配件跟不上的主要原因，就是標(biāo)準(zhǔn)化程度太低，不同車型上，甚至同一車型不用批次上的配件都很難通用。因此，如何避免重蹈土耳其生產(chǎn)商的覆轍，就成為值得深思的問(wèn)題。
　　因?yàn)橹T如零部件標(biāo)準(zhǔn)化程度低，供應(yīng)商難以管理、物流難以計(jì)劃、生產(chǎn)難以執(zhí)行等問(wèn)題已經(jīng)到了積重難返，不得不改的程度。
　　2007年上半年，該客車企業(yè)決定進(jìn)行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。起初，項(xiàng)目的范圍僅僅是如何改善計(jì)劃模式，是的客戶訂單能夠按時(shí)交付。當(dāng)時(shí)，我受邀擔(dān)任了該客車企業(yè)的供應(yīng)鏈總監(jiān)，同時(shí)負(fù)責(zé)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式重組BPR項(xiàng)目。
　　從這個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目啟動(dòng)之后，我越來(lái)越發(fā)現(xiàn)我們走進(jìn)了一個(gè)怪圈，而這個(gè)怪圈中很多因素不是這個(gè)項(xiàng)目本身涵蓋了。例如，為了更快的交付客戶訂單，就不能傻等客戶訂單確認(rèn)后才開始生產(chǎn)準(zhǔn)備。所以要有提前的生產(chǎn)預(yù)測(cè)。而生產(chǎn)預(yù)測(cè)來(lái)自于需求計(jì)劃。
　　當(dāng)我們追到需求計(jì)劃的時(shí)候，發(fā)自公司根本沒有正規(guī)的需求計(jì)劃，而是生產(chǎn)部和物流計(jì)劃部隨意做出的。真正應(yīng)該發(fā)揮作用的銷售部和產(chǎn)品研發(fā)部根本就沒有參與。于是，生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化項(xiàng)目變成了整體計(jì)劃的優(yōu)化項(xiàng)目。
　　當(dāng)銷售部門和研發(fā)部門很不情愿的被賦予需求預(yù)測(cè)的工作的時(shí)候，另一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)了：沒辦法預(yù)測(cè)。為什么呢？公司的車型有500多個(gè)，每個(gè)車型在歷史上實(shí)際發(fā)生的就有100多種變型。要預(yù)測(cè)，如何預(yù)測(cè)？于是，又一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生了，也就是配置管理優(yōu)化項(xiàng)目。
　　有了配置優(yōu)化項(xiàng)目，矛頭就直至車輛的具體配置。如果要用數(shù)學(xué)中的組合方式，公司的產(chǎn)品配置組合扣除明顯不能搭配的那些可能性，也竟然多達(dá)4000多個(gè)。怎么辦，這么多配置難道就意味著海量的汽車銷售量嗎？未必，因?yàn)榫彤?dāng)年的銷售量，一共20000多臺(tái)，也就意味即便平攤到每種可能的配置上，則每種配置不過(guò)生產(chǎn)了5臺(tái)。更何況，因?yàn)槭袌?chǎng)需求的80-20原則，很多配置根本就沒有實(shí)現(xiàn)銷售。于是，配置品種管理的研究有延伸到了產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路的研究。一個(gè)新的項(xiàng)目又產(chǎn)生了，就是產(chǎn)品策劃管理項(xiàng)目。
　　從產(chǎn)品策劃管理項(xiàng)目，又延伸出了零件標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化項(xiàng)目，最后形成了一個(gè)項(xiàng)目群。而我就成了項(xiàng)目群經(jīng)理。
　　當(dāng)然，不管做什么項(xiàng)目，先后順序是什么，客戶的訂單實(shí)現(xiàn)都是企業(yè)盈利的最終極手段。所以，經(jīng)過(guò)調(diào)研和思考，由項(xiàng)目組提出，經(jīng)過(guò)公司核心管理團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)可，公司必須實(shí)現(xiàn)被動(dòng)改進(jìn)到主動(dòng)實(shí)現(xiàn)引導(dǎo)型銷售。就是根據(jù)客戶需求進(jìn)行分析判斷，設(shè)計(jì)并歸納出覆蓋市場(chǎng)80%需求的產(chǎn)品系列；在這個(gè)產(chǎn)品系列之上，再形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺(tái)，深入到車型層面甚至車型下一級(jí)的模塊層面。
事實(shí)證明，很多客戶的個(gè)性化需求是隨意的，非理性的。他們自己也不知道對(duì)客車做這樣或那樣的修改是否有必要，有時(shí)只是看別人的車有某種特點(diǎn)，就要做成那樣。
　　所以我們應(yīng)該主動(dòng)引導(dǎo)客戶需求，減輕供應(yīng)鏈的負(fù)擔(dān)。根據(jù)引導(dǎo)客戶需求的目標(biāo)，該客車企業(yè)將整個(gè)供應(yīng)鏈模式分成“MTO（面向訂單生產(chǎn)）、ETO（面向訂單設(shè)計(jì)）、ETO＋”等3類。
　　“MTO”是指客戶訂購(gòu)已有車型，或是不需要做重新設(shè)計(jì)修改就可以投產(chǎn)的車型，這種訂單可以迅速投產(chǎn)并完成交貨。用MTO模式生產(chǎn)客車，該客車企業(yè)可以預(yù)先生成比較準(zhǔn)確的物料計(jì)劃以提高采購(gòu)效率。且車的質(zhì)量、安全性也比較高。
　　“ETO”是指需要較多改動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的訂單，需要重新設(shè)計(jì)、重新采購(gòu)或定制零部件，交貨期普遍比較長(zhǎng)，供應(yīng)鏈管理比較復(fù)雜。例如現(xiàn)有的車型是一個(gè)前門，新的要求是加上一個(gè)中門?，F(xiàn)有的車型是靠傳統(tǒng)方式的后視鏡觀察后方交通狀況，新的要求是通過(guò)電子攝像裝置進(jìn)行觀察。
　　“ETO＋”則在該企業(yè)被定義為需要改動(dòng)底盤主要內(nèi)容的訂單，它需要重新做客車的安全及質(zhì)量測(cè)試，基本等于重新設(shè)計(jì)一個(gè)新車型。
（下期待續(xù)）