編者按:力至優(yōu)中國是直屬于日本輸送機株式會社下,專業(yè)從事電瓶叉車的研發(fā)、制造、銷售與售后的高品質(zhì)電瓶叉車生產(chǎn)廠家。負責為中國顧客提供該公司在日本和中國生產(chǎn)的電動叉車的銷售和售后服務。日本首輛叉車就是1939年由日本輸送機株式會社研發(fā)并生產(chǎn)銷售的。1965年,力至優(yōu)向中國出口了第一臺電瓶叉車。從此以后,力至優(yōu)以NYK品牌正式進入中國市場。1993年,品牌更名為:NICHIYU,以直銷模式正式在中國市場展開“一站式的銷售與服務”。1997年力至優(yōu)在上海松江建立了“上海力至優(yōu)叉車制造有限公司”開始生產(chǎn)組裝力至優(yōu)的電瓶叉車。1998年負責華東區(qū)域銷售與服務的力至優(yōu)叉車(上海)有限公司正式成立。2003年負責華南地區(qū)的深圳公司以及2004年負責華北地區(qū)的天津公司也陸續(xù)成立,并且以三大銷售公司作為主要管理中心,不斷擴充著力至優(yōu)在中國的服務網(wǎng)絡。記者走進了位于上海浦東的力至優(yōu)叉車中國總部,這里的前身是力至優(yōu)叉車(上海)有限公司,負責華東地區(qū)的銷售與服務,與2003年成立負責華南地區(qū)的深圳公司、2004年成立負責華北地區(qū)的天津公司,共同構(gòu)成力至優(yōu)在中國的網(wǎng)絡布局和管理中心。 2011年,隨著力至優(yōu)中國戰(zhàn)略調(diào)整腳步的推進,力至優(yōu)叉車(上海)有限公司成為力至優(yōu)中國的總部,負擔起協(xié)調(diào)力至優(yōu)在中國各直銷公司的管理工作,為此,中國叉車網(wǎng)記者與近日采訪了力至優(yōu)叉車(上海)有限公司總經(jīng)理山崎豐先生。
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中叉網(wǎng)®:山崎總經(jīng)理,力至優(yōu)在統(tǒng)一之前分別在深圳、天津、上海是各自獨立的營銷公司,是基于怎樣的考慮,提出統(tǒng)一? 山崎:考慮了很長一段時間,從前期的設想到最終確認下來,經(jīng)歷了一年半到兩年的時間。包括前期的測算和計劃,僅僅是集團總部就開了三個董事會討論。正好趕上世界經(jīng)濟大好的大環(huán)境下,中國經(jīng)濟一枝獨秀,促進了我們提前決定了整合,主要是內(nèi)在因素和外在財力的情況下共同促進的。
中叉網(wǎng)®:為什么會將統(tǒng)一后的中國總部設置在上海?調(diào)整后的戰(zhàn)略和發(fā)展方向有哪些變化? 山崎:力至優(yōu)集團從今年開始將把整個工作重點放在亞洲,特別是中國市場,這是我們整合的一個主要原因。下一步,通過整合后,將更有效的集中經(jīng)營資源,在中國市場投入更大的人力、財力、物力。我們的目標是在中期內(nèi)能夠讓力至優(yōu)在中國成為一個市場占有率在日資品牌做到電瓶叉車繼續(xù)保持第一位,外資品牌做到第二位。在做到這個市場占有率之前,我們將會成為一個品種齊全的叉車供應商。 以前,力至優(yōu)主要做電瓶車,并且是電瓶車的主要通用性產(chǎn)品。目前,我們的目標是在中期(三、五年)內(nèi)做到在中國市場成為全方位的供應商。另外一個就是能夠調(diào)整市場的策略,集中公司所有的資源,更好的去開發(fā)到目前為止比較弱的一些省份,讓我們在中國市場的銷售網(wǎng)絡更健全,這是第二個規(guī)劃。第三個規(guī)劃就是通過整合讓力至優(yōu)現(xiàn)有的這些限定,高級管理人員更好的有更多施展才能的舞臺,更大限度的發(fā)揮限地人員的這種能力,這是我們想做的第三件事情。
中叉網(wǎng)®:力至優(yōu)中國總部將具體負責哪些事物?上海工廠將扮演什么樣的角色? 山崎:中國總部是整個中國銷售的指揮塔,也可以說是指揮中心。整合之后,將形成以上海為中國總部,管理四個大區(qū)分公司的總體布局,包括北方大區(qū)、華東大區(qū)、蘇皖大區(qū)及南方大區(qū)等四個大區(qū)。華東以上海為中心、華北以北京為中心、華南以深圳為中心、蘇皖以蘇州為中心,每個區(qū)域下轄多家分公司,最終形成四個大區(qū)、多家分公司的直銷網(wǎng)絡加代理商模式。上海總部主要負責制定公司戰(zhàn)略,協(xié)調(diào)四家大區(qū)分公司。
中叉網(wǎng)®:統(tǒng)一后的力至優(yōu)是怎樣來進行劃分區(qū)域?分為幾大區(qū)域? 山崎:我們主要還是以直銷為主,代理商銷售為輔。目前,北方大區(qū)主要擔當東北、西北和華北;華東大區(qū)主要擔當上海和浙江;蘇皖大區(qū)是江蘇和安徽;南方大區(qū)主要是廣東、福建。個別區(qū)域比較偏遠的內(nèi)陸省份,我們將會采取代理商的銷售方式,擴大銷售網(wǎng)絡和規(guī)模。
中叉網(wǎng)®:縱觀中國叉車市場近幾年迅猛發(fā)展,產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象已突顯,山崎總經(jīng)理,統(tǒng)一后的力至優(yōu)團隊在您的帶領(lǐng)下將如何面對這個挑戰(zhàn)?您和你的管理團隊將如何應對接下來的艱巨任務? 山崎:中國市場很有特殊性,任何一個外國叉車品牌進入中國后都有一段時間的“水土不服”反應。重要的一點便是中國市場上,客戶的需求參差不齊,叉車品牌眾多,世界所有品牌幾乎都進入了中國,可以是說是一個叉車的聯(lián)合國,這是中國叉車市場的一個特點。 對力至優(yōu)來講,自身的產(chǎn)品決定了我們的客戶群,以電瓶叉車為主的環(huán)保產(chǎn)品是我們主要的主打產(chǎn)品。這就形成了我們客戶群集中在對環(huán)保產(chǎn)品要求比較高的客戶群當中。 中國目前的電瓶叉車占整體市場份額20%左右,在世界所有的國家當中,特別是發(fā)達國家,中國相對還是比較低,在歐洲市場,電瓶車占70%,甚至是80%的市場占有率,日本市場達到60%左右。但我相信隨著世界整體的發(fā)展趨勢,大家對環(huán)保意識的增強,電瓶叉車發(fā)展的前景肯定是無限好,中國電瓶叉車的需求會在某一個階段呈現(xiàn)出井噴式發(fā)展。這種發(fā)展不像發(fā)達國家需要一個過程,中國電瓶叉車市場的需求會呈現(xiàn)出瞬間爆發(fā)性的發(fā)展,我相信近期內(nèi)會有這樣一個變化。
中叉網(wǎng)®:我們都知道外資品牌一直視中國市場為品牌競爭的重點戰(zhàn)場,連一向注重外銷的內(nèi)資公司也調(diào)整戰(zhàn)略布局國內(nèi)市場,隨著去年國內(nèi)的總量突破20萬臺大關(guān),中國叉車市場依然穩(wěn)步增長。山崎總經(jīng)理,您是如何看待中國的叉車市場? 山崎:中國市場叉車品牌過多,最終導致大家都吃不飽的狀態(tài),最后是一種惡性競爭,坦率地講,這對任何一方都是不利的,可能有些客戶覺得,廠家競爭使價格降下來,對他們購買方有利。但便宜的價格,廠家得不到利潤,最后導致售后服務包括其他方面都跟不上。 我個人認為,中國叉車市場在將來不長的一段時間內(nèi)應該會進行重新組合,外資品牌雖然進來了很多,但在中國市場盈利的其實并不多。據(jù)我了解,日資品牌就不是很多。大家都看到這個市場在發(fā)展,但都在當中品嘗著酸甜苦辣,我相信應該在一段時間內(nèi)會有調(diào)整,有些品牌會繼續(xù)生存,有些品牌可能會被淘汰。
中叉網(wǎng)®:針對中國市場,統(tǒng)一后的力至優(yōu)在企業(yè)管理、銷售模式上有哪些變化? 山崎:首先,在企業(yè)管理方面,把日資企業(yè)和中國本地企業(yè)的特點有效的結(jié)合起來,將日本企業(yè)嚴謹?shù)墓芾矸绞胶椭袊就翆︿N售的一種特殊的對應方式相結(jié)合,進行優(yōu)勢互補,不同文化相互參透,融入本土特色,這樣企業(yè)才能更快的發(fā)展。這也是我來擔當力至優(yōu)中國公司總經(jīng)理的一個原因,中日兩國的習慣,我都比較了解。 第二,在人才的使用上和銷售策略上,更大限度的使用本地人才,管理本土化。在銷售戰(zhàn)略方面,以前由于我們是日本的獨資企業(yè),可能偏向攻克日資客戶的銷售和服務。下一步我們將調(diào)整銷售戰(zhàn)略,日資企業(yè)依然是我們客戶的基礎,但更多的增長點將轉(zhuǎn)向中資企業(yè),轉(zhuǎn)向日資之外的一些外資企業(yè)。
中叉網(wǎng)®:三家公司統(tǒng)一后,內(nèi)部員工怎么有效管理呢? 山崎:這是我們這次整合的主要目的,原來分開時,每家公司規(guī)模都比較小,限制了員工的發(fā)展,員工到了一定程度就遇到了發(fā)展的瓶頸。四家公司整合之后,就有很多發(fā)展的空間和舞臺提供給我們的員工。比如說,在上海區(qū)域某一個很資深的銷售擔當,完全可以成為一個地區(qū)的銷售主管或者是一個地區(qū)的銷售總經(jīng)理,但由于該區(qū)域已有了負責人,那么他就沒有發(fā)展空間,但另外一個區(qū)域正好缺少這么一個人才,他就可以橫向的交流進行對調(diào),所以整合后,也給我們的員工提供了發(fā)展機會。這樣,人才可以最大限度的發(fā)揮他們的作用,并且給年輕的員工提供更多的成長舞臺,這也是我們統(tǒng)和后,員工給予積極響應的結(jié)果。
中叉網(wǎng)®:近段時間,一些外資品牌的叉車在中國紛紛推出適合中國本土,性價比較高的經(jīng)濟性產(chǎn)品,力至優(yōu)在未來有沒有類似的市場計劃? 山崎:從最早的單一產(chǎn)品,并且是面對日本出口的一些產(chǎn)品,漸漸的轉(zhuǎn)化成主要以面對中國市場的產(chǎn)品為主。坦率地講,我們上海松江工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的80%都是銷往中國市場。在幾年前是80%出口,20%在中國市場銷售,從去年開始,80%在中國市場銷售,正好與之相反。在這種趨勢下,我相信將來甚至是100%面對中國市場銷售,必須要開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。
中叉網(wǎng)®:目前,越來越多的外資公司將目光投注在維修、租賃、二手叉車服務上,貴公司也會提供此方面的服務嗎?或者還有其他方面的衍生服務? 山崎:到目前為止,叉車租賃、二手、維修等業(yè)務,我們還沒有重點發(fā)展,因為我們新車賣得很好,僅新車業(yè)務,就已經(jīng)忙不過來。我個人覺得,中國市場將來的發(fā)展可能會延續(xù)著歐美一些國家的發(fā)展趨勢,租賃維修業(yè)務將來會不斷的增加,特別是短期的租賃。前不久,我們才把營業(yè)執(zhí)照進行了變更,增加了租賃項目。在不久的將來,我們將會拓展二手車和租賃業(yè)務,這是我們下一步要計劃的內(nèi)容。
編者話:隨著中國叉車市場潛力的釋放和行業(yè)競爭加劇、客戶服務需求提升,促使力至優(yōu)加快了整合的腳步。調(diào)整之后力至優(yōu)的管理優(yōu)勢將更加凸顯,標準化、模塊化管理會逐步形成,實現(xiàn)“直營+代理”的統(tǒng)一體系模式。 這種管理架構(gòu)對于各分公司之間的資源共享、經(jīng)驗復制、優(yōu)勢互補極為有利。戰(zhàn)略調(diào)整將有效解決資源共享問題,四大區(qū)域?qū)崿F(xiàn)銷售信息、售后服務、市場推廣等資源的全面協(xié)調(diào)。在調(diào)整之后使四個大區(qū)域共享,極大的提高了各區(qū)域售后維修服務的效率和質(zhì)量。資源整合之后,力至優(yōu)可以憑借采購量的增加,提升與供應商談判的話語權(quán)而控制前端采購生產(chǎn)成本,為后端市場開拓創(chuàng)造更大空間。 對于一個外資企業(yè)而言本土化程度直接影響著企業(yè)在國內(nèi)市場的位置,力至優(yōu)的這次戰(zhàn)略整合也是邁向進一步完善本土化管理,最大限度地發(fā)揮中國總公司的作用,向上承接日本總部,向下應對中國市場,通過中日管理人員的緊密結(jié)合完善運營。 我們有理由相信未來的力至優(yōu)在經(jīng)過整合后的中國上海總部的統(tǒng)領(lǐng)下,將會獲得更加輝煌的成績!
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