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華為是怎么榨干咨詢顧問的？
如何讓咨詢價值最大化，是我們與咨詢公司合作時值得思考的，看下華為是如何做的。
一進(jìn)來就是老師
我記起當(dāng)年，顧問初進(jìn)華為時，我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態(tài)。
一來我們自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，我們的管理理念并不少；二來華為的發(fā)展速度與業(yè)績是我們親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧我們。
一個剛剛還危機四伏的老大難企業(yè)，怎么來到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過來的顧問們，我們私下也沒覺得他們很專業(yè)。
任總發(fā)話了：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。
事后回想起，老板其實遠(yuǎn)在簽顧問合同之前已完成了信任程序。
那年他寫了一篇文章，《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學(xué)習(xí)什么。
——老板不允許我們在老師請進(jìn)門后，玩頑童戲師的游戲，因為他知道那是浪費公司資源。
華為請顧問是信任在前，要么不請，請進(jìn)來不信任，還不如不請。
另外，華為請顧問是由老板完成信任考察，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。----怎么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問呢？
如果客戶是懷疑心態(tài)，顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業(yè)，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關(guān)。
有時甚至要言過其實，以便矯枉過正。
其實，顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應(yīng)商或服務(wù)員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進(jìn)水呢？
二讓顧問賓至如歸。
顧問進(jìn)來不久，我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監(jiān)督裝修，一切以舒適為要，風(fēng)格完全按IBM總部風(fēng)。務(wù)必讓顧問來到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。
我們當(dāng)時很納悶，華為是IBM的客戶，誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機。我們是IBM的上帝，上帝對子民，用得著那么客氣嗎？
現(xiàn)在我自己當(dāng)了顧問了，我才明白了老板的高明所在。顧問來到你的企業(yè)，中規(guī)中矩的做是達(dá)到合同要求，盡心盡力的做是達(dá)到職業(yè)要求，能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥不開心，你能逼她唱出美妙的音符嗎？
華為的做法是，安排最好的位置給顧問，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來，IPD的事，顧問全權(quán)負(fù)責(zé)！(IPD: integrated productdevelopment,集成的產(chǎn)品開發(fā)，是華為引入的管理咨詢項目)顧問在華為的時間里，顧問就是老板的代言人。——直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十?dāng)?shù)人之多。在那段時間里，我相信，他們的自豪感、歸屬感、安全感，比我這個華為人還要強。
三不讓價格限制價值最大化。
企業(yè)找顧問談項目，常常是要求產(chǎn)出多多益善，而付出時則錙銖必究。
能理解，但不能原諒。
項目質(zhì)量的根本保障就是投入項目的時間質(zhì)量，如果預(yù)算足夠，顧問為了解決項目問題，額外投資請外腦也是有決心的。預(yù)算緊巴巴的，自己過生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時間投入已是萬幸了，如何加大優(yōu)質(zhì)資源的投入呢？
華為是如何做的呢？IBM報4800萬美金。華為負(fù)責(zé)財務(wù)的總裁說，相當(dāng)于我們一年的利潤了，我們砍、砍價吧。老板說，你負(fù)責(zé)砍價，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項目風(fēng)險？
于是IBM一口價,老板只問一句話，你們有信心把項目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說能。如是任總拍板！
一般的企業(yè)老板，請顧問像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價之后，指望通過合同的約束來保證價值。需知，顧問項目是由人來做的，人的特點是，混得不舒坦，無法產(chǎn)生精華的思想來。
IBM華為項目,合同價加實施費加IT工具費，整個項目投入將近二十億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說，我們的獎金全都給IBM顧問交了學(xué)費了。
但是，當(dāng)IPD項目實施到最關(guān)鍵的時刻，IBM 300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發(fā)項目的資深經(jīng)理。IBM資深項目經(jīng)理手把手，一對一的教華為年輕的項目經(jīng)理實施IPD流程。
此時，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運著的重任。這時，我似乎有點明白了老板的深意。
又過數(shù)年，IPD實施十年之際的2008年，我們看到，華為二十年增長二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。
華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是IBM顧問傳授的理念。
如果華為砍價，IBM可能會接受，但在實施項目時，會不會如此盡善盡美呢？我想，至少不會為了力助華為渡過難關(guān)，投入300位資深I(lǐng)BM項目經(jīng)理吧?！行?，也沒有這個物力啊。
文章來源：棉元素
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