曾光安：我們從2002年開(kāi)始把國(guó)際化作為一個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施，至今經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段，我們側(cè)重于開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)；第二階段，我們開(kāi)始探索海外制造，2008年在印度建立第一個(gè)海外制造基地；第三階段，我們開(kāi)始探索海外并購(gòu)的模式，2012年完成對(duì)波蘭HSW公司工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元的收購(gòu)。目前，我們擁有30余家海外子公司和機(jī)構(gòu)、4大海外制造基地、300多家經(jīng)銷(xiāo)商，為170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供產(chǎn)品和服務(wù)。國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，持續(xù)提升我們的能力，包括構(gòu)建海外研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)體系，在不同的國(guó)家和地區(qū)、不同的法律和文化背景下更好地開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)等。比如，亞太區(qū)是我們的核心市場(chǎng)，后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)印尼是亞太區(qū)最核心的市場(chǎng)，于是在印尼建立了子公司，更深入地開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

曾光安：2002年，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)處于高速發(fā)展期。我們當(dāng)時(shí)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的初衷是更好地利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)以穿越周期。后來(lái)，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了幾輪大的周期波動(dòng)，證明我們未雨綢繆是正確的。比如，2011年-2015年，以及2021年至今，行業(yè)經(jīng)歷了兩輪大的下行周期，產(chǎn)品銷(xiāo)量大幅下滑。但今年上半年，我們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)的助力下實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅上漲。2021年我們混改后組建新一屆董事會(huì)，基本目標(biāo)也是要成功穿越行業(yè)周期，為此我們采取了三大核心戰(zhàn)略：一是實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的平衡；二是實(shí)現(xiàn)周期性產(chǎn)品和非周期性產(chǎn)品的平衡；三是借助新產(chǎn)品、新技術(shù)，彌補(bǔ)周期性產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑造成的損失。從實(shí)際效果看，我們的上述策略非常成功。

曾光安：首先，我們把國(guó)際化作為一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移地深入推進(jìn)。其次，我們通過(guò)持續(xù)提升產(chǎn)品技術(shù)水平和拓展產(chǎn)品品類(lèi)，增強(qiáng)在海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶(hù)提供全面解決方案，通過(guò)全系列、全生命周期和全價(jià)值鏈的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，幫助客戶(hù)創(chuàng)造更大價(jià)值。第三，我們構(gòu)筑產(chǎn)品+渠道及服務(wù)+客戶(hù)，通過(guò)300多家經(jīng)銷(xiāo)商為170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供產(chǎn)品和服務(wù)，積累了大量忠誠(chéng)的海外客戶(hù)。我覺(jué)得這些在中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)中屬于稀缺資源，包括我們的組織能力、全球研發(fā)能力、海外制造和營(yíng)銷(xiāo)能力、后市場(chǎng)服務(wù)能力，以及人力資源和財(cái)務(wù)、法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。目前，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)在全球的覆蓋面已經(jīng)很廣，很多已經(jīng)成為國(guó)際化企業(yè)，但要成為一家真正的全球化企業(yè)，還需要進(jìn)一步加大全球價(jià)值鏈布局、提升全球化經(jīng)營(yíng)理念、完善全球化經(jīng)營(yíng)體系。

曾光安：在“三全”戰(zhàn)略中，全面智能化既針對(duì)當(dāng)下，又面向未來(lái)，目的是實(shí)現(xiàn)公司從傳統(tǒng)設(shè)備制造商向智能綠色裝備和解決方案提供商轉(zhuǎn)型。具體包括三個(gè)層面：一是滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)于無(wú)人駕駛、自主作業(yè)設(shè)備的需求。比如，去年我們推出了全球首臺(tái)商用無(wú)人駕駛自主作業(yè)電動(dòng)裝載機(jī)，同時(shí)推廣我們的智慧解決方案；二是智能制造，我們正加快智慧工廠(chǎng)建設(shè)；三是經(jīng)營(yíng)管理智能化。在這三者之中，首先推動(dòng)智能制造，去年上半年我們的裝載機(jī)智能制造工廠(chǎng)項(xiàng)目已經(jīng)投產(chǎn)，挖掘機(jī)智慧工廠(chǎng)項(xiàng)目已基本建成，其中總裝生產(chǎn)線(xiàn)去年11月末順利投產(chǎn)，目前處于產(chǎn)能爬坡階段。全面投產(chǎn)后，產(chǎn)線(xiàn)自動(dòng)化率將提升至65%，整體制造效率提升40%，制造成本預(yù)計(jì)下降30%。

曾光安：我們2019年就在北京舉辦的工程機(jī)械博覽會(huì)上推出三款純電工程機(jī)械產(chǎn)品，引發(fā)市場(chǎng)強(qiáng)烈關(guān)注。我們自2014年開(kāi)啟工程機(jī)械電動(dòng)化研發(fā)以來(lái)，突破了電驅(qū)、電芯、電池管理系統(tǒng)等核心技術(shù)，完成多項(xiàng)整機(jī)電動(dòng)控制系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，并牽頭編制了電動(dòng)化裝載機(jī)、挖掘機(jī)等7項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。目前，我們擁有11條電動(dòng)產(chǎn)品線(xiàn)，包括電動(dòng)裝載機(jī)、電動(dòng)挖掘機(jī)、電動(dòng)礦卡、電動(dòng)平地機(jī)、電動(dòng)壓路機(jī)等，“電動(dòng)工程機(jī)械行業(yè)客戶(hù)首選品牌”形象深入人心。另外，我們的電動(dòng)化產(chǎn)品已成功獲得歐盟市場(chǎng)的CE認(rèn)證，遠(yuǎn)銷(xiāo)海外30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，累計(jì)銷(xiāo)量突破5000臺(tái)。

曾光安：目前，全球工程機(jī)械行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局是歐、美、日、中四強(qiáng)角逐。中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)在新興市場(chǎng)擁有較大優(yōu)勢(shì)，未來(lái)應(yīng)該更多考慮如何拓展歐洲、北美、日本市場(chǎng)，這些市場(chǎng)規(guī)模大、價(jià)值高、盈利好。依靠傳統(tǒng)技術(shù)拓展這些市場(chǎng)面臨很大的挑戰(zhàn)，要依靠純電動(dòng)工程機(jī)械、無(wú)人駕駛作業(yè)，以及大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的組合，極大提升我們的競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)要在全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，核心是技術(shù)創(chuàng)新，而不是靠低成本打價(jià)格戰(zhàn)。

曾光安：一方面，我們通過(guò)混改增資擴(kuò)股，引入招工服貿(mào)、雙百基金、國(guó)家制造業(yè)基金等7家戰(zhàn)投以及員工持股平臺(tái)。這些舉措推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。戰(zhàn)投股東代表進(jìn)入董事會(huì)，決策的科學(xué)性及合理性得到明顯提升；通過(guò)戰(zhàn)投股東引入先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念，助力公司機(jī)制體制變革取得實(shí)效；戰(zhàn)投股東帶來(lái)的行業(yè)客戶(hù)、上游供應(yīng)商等相關(guān)資源與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，有效拓展了公司業(yè)務(wù)范圍。而通過(guò)混改引入員工持股平臺(tái)，員工利益與公司發(fā)展深度綁定，激發(fā)了員工積極性。另一方面，我們通過(guò)混改吸收合并柳工有限，實(shí)現(xiàn)整體上市，在戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)上都實(shí)現(xiàn)了有效協(xié)同。

曾光安：通過(guò)混改，我們引入更多市場(chǎng)化考核指標(biāo)、考核機(jī)制，如管理層任期制、市場(chǎng)化的人才進(jìn)出制度、市場(chǎng)化的薪酬體系等，促使整個(gè)公司向市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)換，激發(fā)了經(jīng)營(yíng)活力。舉個(gè)例子，我們現(xiàn)在對(duì)于經(jīng)理層面的績(jī)效淘汰力度非常大，對(duì)于完不成績(jī)效考核的必須走人。相反，績(jī)效好的，我們有利潤(rùn)分成計(jì)劃，可以適度提取一些超額獎(jiǎng)金作為激勵(lì)。再比如，我們的經(jīng)理人員實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化，包括我本人在內(nèi)的4名區(qū)（省）管干部，通過(guò)混改變成了職業(yè)經(jīng)理人。這對(duì)于管理層樹(shù)立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念起到了很大作用。

曾光安：我們身處一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，特別是還要參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們希望通過(guò)混改完善公司治理，讓機(jī)制體制更加市場(chǎng)化，提升決策效率，打造世界一流企業(yè)。而世界一流企業(yè)要有一流的機(jī)制體制和經(jīng)營(yíng)管理水平。同時(shí)，我們希望通過(guò)混改，實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為導(dǎo)向，提高投資者的回報(bào)率，通過(guò)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值提升我們的盈利水平。實(shí)際上，我們之所以能夠穿越這輪行業(yè)周期，混改起到了決定性的作用，這次混改也是柳工一次歷史性的變革。