豐田是全球最大的汽車公司之一，其低成本高效益一直是行業(yè)內(nèi)膜拜的標(biāo)桿。豐田副社長大野耐一所開創(chuàng)的“精益生產(chǎn)方式”一直是豐田的核心競爭力所在，幾十年來，全球主要汽車企業(yè)，包括大眾，都在學(xué)習(xí)研究并應(yīng)用精益生產(chǎn)思想，以提高自身競爭力。

　　大眾是歐洲最大的汽車企業(yè)，其在20世紀(jì)80年代到中國投資建立合資企業(yè)，使其成為了中國30多年來經(jīng)濟(jì)持續(xù)高增長的汽車行業(yè)的最大的受益者，在中國市場以其產(chǎn)品力強(qiáng)著稱。
　　眾所周知，汽車企業(yè)的主要流程是：銷售部門預(yù)測整車市場需求，生產(chǎn)部門依據(jù)銷售需求編排生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃并結(jié)合物料清單(BOM表)生成物料需求計(jì)劃，并依據(jù)物料需求計(jì)劃組織入廠物流的運(yùn)輸，倉儲(chǔ)等工作。高效率的入廠物流的基礎(chǔ)是設(shè)備與人工必須處于高效率的工作狀態(tài)。如運(yùn)輸卡車的出動(dòng)率和滿載率，人員操作負(fù)荷等。平準(zhǔn)化生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)設(shè)備與人工高效率的前提條件，平準(zhǔn)化生產(chǎn)：每天所生產(chǎn)的整車按銷售需求的種類比例，按照數(shù)量最小單元，相同順序地生產(chǎn)，這樣以獲得最為均衡、穩(wěn)定、持續(xù)的物料需求，可以用成語“削峰填谷”來描述。

　　基于平準(zhǔn)化的生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求，對(duì)于入廠物流設(shè)備和人工，可以按照最經(jīng)濟(jì)的方式投入，從而做到成本最低。

　　大眾和豐田都是歷史悠久的全球化企業(yè)，各自在全球各地建有很多工廠，由于歷史和國情及其他方面的差異，每家工廠都有和其他工廠存在不一樣的地方。本文就選用兩家公司最新工廠的入廠物流模式進(jìn)行對(duì)比分析。

大眾和豐田的外地零部件入廠

　　對(duì)外地零部件，大眾和豐田都是通過指定物流商對(duì)零件進(jìn)行短途循環(huán)取貨后，進(jìn)入中繼地，再換干線運(yùn)輸卡車運(yùn)輸。

　　差異在于大眾的工廠附近有供應(yīng)商中轉(zhuǎn)倉庫(以下簡稱LILA)，LILA的庫存一般大于3天，干線運(yùn)輸卡車運(yùn)輸?shù)焦S倉儲(chǔ)，再從LILA通過看板要貨。

　　豐田在工廠附近沒有LILA，干線運(yùn)輸卡車直接運(yùn)輸?shù)綇S內(nèi)停車場(以下簡稱YARD)，YARD庫存最大為1天，干線運(yùn)輸卡車的牽引式掛車，掛車到Y(jié)ARD后，解除牽引車，掛車變成活動(dòng)的倉庫，立即重新牽引攜帶空料箱的掛車返回中繼地，生產(chǎn)廠的信息系統(tǒng)發(fā)出指示，通知牽引車到Y(jié)ARD牽引掛車到工廠指定卸貨位卸貨。

　　對(duì)本地零部件，參看圖4、5，分為兩類，順序供貨零件(指供應(yīng)商按照主機(jī)廠生產(chǎn)線車序需求將同類零件中不同型號(hào)的排完序列后送到主機(jī)廠，一般是存在變化的大件，如儀表板，座椅等)，都是由供應(yīng)商直接送到車間卸貨，而非順序供貨零件，大眾與豐田的差異與異地供貨短貨的情況相同。

　　對(duì)于外地和本地非順序供貨零部件，因?yàn)榇蟊姾拓S田的大的差異點(diǎn)在于大眾在廠外有LILA，而豐田在廠內(nèi)有YARD。

　　因?yàn)長ILA屬于倉儲(chǔ)的概念，存儲(chǔ)時(shí)間長(外地3-10天，本地1天)，其主要成本CL=WL+HL+EL+OL，(WL為倉庫成本，HL為人工成本，EL為設(shè)備成本，包括叉車，貨架，信息系統(tǒng)等，OL為運(yùn)營成本，包括電費(fèi)，水費(fèi)，天然氣費(fèi)等)。而YARD屬于場地的概念，存儲(chǔ)時(shí)間短(外地最多1天，本地小于4小時(shí))，且不存在裝卸貨操作，其主要成本CY=WY+TY，(WY為場地成本，TY為車廂成本)。

從中可以看出，YARD的物流成本要遠(yuǎn)低于LILA的物流成本。

1、國情與文化

　　豐田在二戰(zhàn)后的起步階段，因?yàn)槭袌鰞H面對(duì)國內(nèi)，空間小，且資源緊缺，迫使豐田不得不開創(chuàng)了精益生產(chǎn)方式(TPS)，以消除浪費(fèi)，節(jié)約成本。時(shí)至今日，TPS已經(jīng)變成豐田的企業(yè)文化和靈魂。

　　而大眾在二戰(zhàn)后的起步階段，銷售市場面對(duì)全歐洲，環(huán)境比同期的日本寬松。豐田崛起后，大眾和全球其他汽車企業(yè)一樣，都在研究學(xué)習(xí)豐田，也借鑒了豐田的很多成功的經(jīng)驗(yàn)，比如看板。但大眾的企業(yè)文化，重心更偏重于技術(shù)創(chuàng)新，以及對(duì)質(zhì)量管理的苛刻要求，而對(duì)于成本控制方面，則重視程度不及豐田。

2、生產(chǎn)的平準(zhǔn)化程度

　　豐田嚴(yán)格執(zhí)行平準(zhǔn)化的生產(chǎn)計(jì)劃，只在必要的時(shí)候做微調(diào)。帶來了徹底的物料需求的平準(zhǔn)化，供應(yīng)商在N-1月得到N月每日平準(zhǔn)化的計(jì)劃，每月僅制作一次每天完全相同的物流運(yùn)行方案。甚至在相鄰的月度之間，日產(chǎn)量的差異也被最大程度地平準(zhǔn)化了，因?yàn)椴町愐欢〞?huì)造成物流運(yùn)行方案的變化，從而導(dǎo)致物流資源和人員投入的不均。豐田將在平準(zhǔn)化運(yùn)在途的零件視作有效庫存。

　　大眾生產(chǎn)計(jì)劃的柔性化程度更高，多種因素(市場需求的突然變化，供應(yīng)商供貨能力瓶頸，設(shè)備損壞等)會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整。無法做到每月固定的每日平準(zhǔn)化的物料需求計(jì)劃，從而也無法按月制作每天完全相同的物流運(yùn)行方案。所以需建LILA，以保證一定的庫存，以維系生產(chǎn)。

3、工廠物流的差異

　　豐田在生產(chǎn)車間內(nèi)有相對(duì)比較大的物流面積(包括P鏈區(qū)，B鏈區(qū)，PC區(qū)，SPS區(qū)等)，其占車間整體面積的比例要遠(yuǎn)大于大眾生產(chǎn)車間中物流面積占車間整體面積的比例。其P鏈區(qū)，PC區(qū)，以及YARD區(qū)可以吸納一定的異常波動(dòng)。而大眾生產(chǎn)車間內(nèi)部的物流面積小，還經(jīng)常面臨節(jié)拍提升，新車型納入混線生產(chǎn)工藝改造大量占用物流面積的窘境。對(duì)于異常波動(dòng)的吸納能力遠(yuǎn)小于豐田。所以需要建立LILA，作為緩沖區(qū)。

4、對(duì)庫存和停產(chǎn)的觀點(diǎn)

　　2011年3月的日本海嘯，導(dǎo)致日本本土的汽車供應(yīng)鏈斷裂，豐田因沒有庫存而立即停產(chǎn)，很多人看到了TPS的負(fù)面影響。在豐田看來，庫存是最重要的浪費(fèi)之一，常年高庫存所帶來的浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于因一時(shí)異常所帶來的停產(chǎn)的損失。而大眾方面則對(duì)于制定生產(chǎn)計(jì)劃和銷量的執(zhí)行比較重視，如果因?yàn)楫惓Ｔ斐傻耐．a(chǎn)，必須設(shè)法通過加班等補(bǔ)回來。大眾的產(chǎn)品在中國市場上長期處于供不應(yīng)求狀態(tài)，很多工廠生產(chǎn)線24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，每月僅休息2天。如果因異常停產(chǎn)，造成的產(chǎn)能損失很難補(bǔ)回來。這對(duì)于提高市場占有率是不利的。根據(jù)大眾汽車集團(tuán)2013年經(jīng)營年報(bào)，全年銷量970萬輛，利潤117億歐元。假設(shè)因沒有LILA庫存，造成5%的產(chǎn)量損失，則損失8.5億歐元的直接銷售利潤，平均到每臺(tái)車上面就是損失87歐元，此損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于設(shè)立LILA所帶來的物流費(fèi)用的增加，更不必計(jì)算售后服務(wù)利潤和品牌傳播的無形影響了。