不僅是產(chǎn)品需求結(jié)構(gòu)、需求層次與同為新興市場的中國大為不同，就連不同氣候、地理環(huán)境和使用習(xí)慣給產(chǎn)品適應(yīng)性帶來的挑戰(zhàn)也是巨大的?！?a href="http://m.m21363.cn/shop/90/index/" title="柳工" target="_blank">柳工印度總經(jīng)理吳松說
　　至今，柳工印度的“拓荒者”都記得，第一批銷往印度的裝載機，讓眾人體會到的“產(chǎn)品海外適應(yīng)性改進”的痛苦與漫長。
　　更重要的是，柳工在印度所處的外部環(huán)境，幾乎稱得上“嚴(yán)峻”。雖然印度工程機械行業(yè)擁有全球公認(rèn)的增長潛力，但30多億美元的年產(chǎn)值，幾乎無法與目前全球主流區(qū)域市場相比。即便體量如此，自上世紀(jì)80年代甚至更早開始，歐美日韓領(lǐng)先工程機械企業(yè)就已牢牢鎖定了印度：JCB早已完成在挖掘機裝載機行業(yè)的站位；日立、小松等領(lǐng)軍企業(yè)則通過合資，不斷深化印度戰(zhàn)略;其他國際品牌也憑借多年的本地化制造、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈體系、導(dǎo)入研發(fā)機構(gòu)等努力，不斷加大對印度市場的拓展，在此構(gòu)筑了強大競爭壁壘。而包括Mahindra、Apollo、Ashok Leyland、BEML等在內(nèi)的印度本土品牌，也隨著市場擴容而壯大。
　　通盤思考自身國際化戰(zhàn)略與印度市場現(xiàn)狀，反復(fù)平衡中短期與長期發(fā)展后，柳工印度決心一戰(zhàn)。

　　我們始終對印度市場未來的發(fā)展持樂觀態(tài)度，所以從長遠發(fā)展考慮，不計一時得失，沉心靜氣地推進用戶對接、管理、產(chǎn)品、營銷服務(wù)體系方面的本地化，將印度打造成柳工在全球的‘第二本土市場’?！C械總裁黃海波表示

0到60%
　　雖然有諸多拓展門檻，但在柳工看來印度并不缺少機會，關(guān)鍵在于如何把握。在土方機械占據(jù)半壁江山的印度，挖掘裝載機、3噸級裝載機、挖掘機是其中最大的3個細分市場。對于將裝載機作為切入點的柳工而言，與市場主體為個人用戶，且本土品牌云集的3噸裝載機市場相比，以大客戶為標(biāo)的的5噸級市場成為重要突破口。為了更好地適應(yīng)印度迥異于全球任何新興市場的需求特點，柳工針對在印度市場推出的CLG856裝載機，進行了大量適應(yīng)性改進，大到發(fā)動機，小到液壓油全部調(diào)整為滿足印度工況的配置。
　　“脫胎換骨”的改變，也使這款產(chǎn)品一經(jīng)推出就成為印度5噸裝載機市場的“爆品”，成功抓取了60%的市場份額，幾乎在這一市場“霸屏”10年。
　　與此同時，柳工在印度的本地化布局也緊鑼密鼓地鋪展。2004年，柳工在德里設(shè)立印度辦事處，并在4年后將其升級、擴展為印度子公司，并開始著力打造一支深諳用戶需求、擁有良好技術(shù)能力、通曉產(chǎn)品語言以及對柳工建立了足夠認(rèn)同感與歸屬感的本地化團隊。努力至今，柳工印度的300名員工中，只有不到10個中國人，而在吳松看來，“只有當(dāng)柳工印度管理團隊不再有國籍之分時，才真正說明柳工在印度的本地化，達到了高水平?！?/P>

柳工印度有限公司總經(jīng)理 吳松
　　隨著柳工以5噸裝載機市場為核心，逐步在印度打開局面，2008年，柳工正式在印度設(shè)立了其第一個海外制造基地，以“印度制造”應(yīng)對印度市場競爭。自此，3噸級裝載機、平地機、2噸級裝載機、922D重型挖掘機、新一代輪式裝載機856H以及相關(guān)零部件，都逐一在此實現(xiàn)了本地化組裝和生產(chǎn)。同時，柳工還不吝時間、精力、資源投入地在此搭建本地化配套體系。除了康明斯印度工廠生產(chǎn)的發(fā)動機外，柳工印度產(chǎn)品的輪胎、輪轂、軟管、液壓件等配件，均實現(xiàn)了本地化供應(yīng)。雖然在吳松看來，“柳工印度的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、質(zhì)量一致性仍需以更高標(biāo)準(zhǔn)調(diào)校?！钡@樣的扎實打造，也讓柳工擁有了更多可能性。