我們知道企業(yè)運(yùn)營(yíng)一般有三個(gè)重點(diǎn)：產(chǎn)品、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈。我們發(fā)現(xiàn)在新零售時(shí)代，供應(yīng)鏈變得越來(lái)越重要。好多頂尖的企業(yè)一定是供應(yīng)鏈做的非常好的，相反他不怎么做營(yíng)銷，比如像ZARA、宜家這樣的零售商，其實(shí)他是供應(yīng)鏈做的非常好。
 
一、零售業(yè)態(tài)冰火兩重天
 
　　最近這兩年，零售業(yè)發(fā)生了很大的變化，我想這就是一個(gè)重構(gòu)的過(guò)程，零售業(yè)態(tài)可以說(shuō)是冰火兩重天了。但是每年社會(huì)消費(fèi)品零售總額還在持續(xù)的增長(zhǎng)，這說(shuō)明什么問(wèn)題？
 
　　市場(chǎng)是在持續(xù)增長(zhǎng)的，只不過(guò)在里面出現(xiàn)了一些結(jié)構(gòu)的調(diào)整，比如說(shuō)，我們會(huì)看到，現(xiàn)在下滑最嚴(yán)重的是專業(yè)店的業(yè)態(tài)，包括各類專門店、專營(yíng)店、專賣店，很多傳統(tǒng)的零售商，品牌商在持續(xù)的關(guān)閉店鋪，比如百麗、美邦等。
 
　　但實(shí)際上這里面不能光看數(shù)字，因?yàn)闀?huì)有誤導(dǎo)，比如我們也看到很多店鋪在持續(xù)增長(zhǎng)，像迪卡儂、宜家，現(xiàn)在又冒出很多新的專營(yíng)店，像名創(chuàng)優(yōu)品、小米之家這樣的。
 
　　其實(shí)在這背后不是說(shuō)這個(gè)業(yè)態(tài)不行，而是這個(gè)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)者的商業(yè)模式不行。比如你會(huì)發(fā)現(xiàn)下滑最多的是代理，加盟這些模式，反而自營(yíng)、直營(yíng)專營(yíng)店模式還在增長(zhǎng)。
 
　　另外一個(gè)是百貨，也是最近兩年普遍下滑的業(yè)態(tài)，特別是一些區(qū)域性的單體百貨。我們看這些上市的百貨集團(tuán)，新的規(guī)劃都在往購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型。但也不能講百貨就不行。比如說(shuō)河北有一家地區(qū)百貨店，信譽(yù)樓這兩年還在持續(xù)擴(kuò)展，為什么呢？
 
　　因?yàn)樗纳虡I(yè)模式98%都是自營(yíng)，柜臺(tái)主任都是買手，依靠供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化供需匹配。所以，我們不能簡(jiǎn)單地說(shuō)某種商業(yè)業(yè)態(tài)不行，而是是思考它們背后的商業(yè)邏輯是什么？
 
　　這兩年，我們看到大型超市增長(zhǎng)疲軟，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下滑比較厲害，但是這里面也有分化，比如這兩年食品超市就是一個(gè)熱點(diǎn)，包括永輝超市，還有盒馬鮮生。超市里還有一個(gè)細(xì)分的業(yè)態(tài)即便利店。
 
　　　便利店現(xiàn)在成了一個(gè)投資風(fēng)口，根據(jù)普華永道的調(diào)研，整個(gè)便利店毛利率是最高的，超市大概只有17%、百貨也只有17-18%，但便利店可以達(dá)到20%以上。另外便利店的坪效也是最高的，特別是小型50-100平米的便利店。所以成為投資的一個(gè)熱點(diǎn)。同時(shí)，我們也看到便利店也是高頻消費(fèi)，天然的流量入口。
 
　　當(dāng)然增長(zhǎng)最快的還是購(gòu)物中心，shoppingMall。全球新建的購(gòu)物中心幾乎一半都在中國(guó)。不過(guò)，中國(guó)購(gòu)物中心已經(jīng)出現(xiàn)了地產(chǎn)過(guò)剩的趨勢(shì)。所以在一線城市，整個(gè)ShoppingMall的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，如何做到差異化的競(jìng)爭(zhēng)，特色化的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)很重要的話題。
 
二、零售業(yè)是如何賺錢的？
 
　　總體上，最近這幾年整個(gè)零售業(yè)態(tài)還在持續(xù)的分化，另外，我們來(lái)看零售業(yè)是如何賺錢的。
 
　　我們把零售業(yè)態(tài)大致分為兩類，一類是自營(yíng)型零售，比如各類專業(yè)店、超市；還有一類是零售的基礎(chǔ)設(shè)施型業(yè)態(tài)，比如ShoppingMall、聯(lián)營(yíng)的百貨。
 
　　例如，ShoppingMall在日本不被看做是一種零售業(yè)態(tài)，他其實(shí)是一個(gè)商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，是一個(gè)多業(yè)態(tài)的集合體，一般會(huì)有一個(gè)中心店，百貨或大型超市，再配以專業(yè)店、餐飲、娛樂、百貨、購(gòu)物中心等。
 
　　而自營(yíng)性的林壽業(yè)態(tài)，基本的邏輯是低毛利+高周轉(zhuǎn)。高毛利當(dāng)然很好，但是高毛利很難做到的，你憑什么比別人定的價(jià)格要高？
 
　　例如，美國(guó)有一家食品超市，全食超市，全部售賣天然、有機(jī)食品，價(jià)格是普通超市的一倍以上。但是這兩年下滑的也很多，因?yàn)橛行碌母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)來(lái)。所以，零售業(yè)定高價(jià)是一件很難的事情，等于是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)。普遍意義上，零售業(yè)靠的是高速周轉(zhuǎn)賺錢。
 
　　但我們知道中國(guó)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)的天數(shù)一般是非常高的，比如超市普遍在52天以上，還有40%的超市在60天－90天以上，但在國(guó)外大多是30多天。由于，中國(guó)零售業(yè)周轉(zhuǎn)速度慢，所以普遍由供應(yīng)商來(lái)提供資金，就是賬期。此外，還有后臺(tái)毛利等各種隱形規(guī)則。
 
　　所以，我們認(rèn)為未來(lái)整個(gè)零售會(huì)回歸正常，這是我們基本的判斷。再講到新零售，我認(rèn)為有很多可以探討的東西，業(yè)界也有很多的實(shí)踐。但我想，我們還是從結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)零售。
 
　　如果你采用新的技術(shù)，適用新的消費(fèi)需求，獲得超過(guò)行業(yè)平均績(jī)效水平的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，那么你就是新零售。所以，我想這些都需要時(shí)間的檢閱，5年后我們才能看清楚誰(shuí)是真正的新零售。
 
三、新零售的內(nèi)核是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變
 
（一）新零售至少有一些新的特征
 
　　比如，我們認(rèn)為新零售重構(gòu)了人、貨、場(chǎng)這三個(gè)商業(yè)要素。
 
1.人，過(guò)去的“人”是不可見的，認(rèn)知模糊的，而我們現(xiàn)在有技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)人可識(shí)別、可到達(dá)、可交互。
 
　　我們可以搞清楚一個(gè)客戶進(jìn)來(lái)，逛了哪些樓層、進(jìn)了哪些店鋪，停留了多長(zhǎng)時(shí)間，拿取了哪些商品。我們知道這些數(shù)據(jù)是有價(jià)值的。
 
2.貨，過(guò)去我們的貨品的管理比較粗放，特別是聯(lián)營(yíng)的百貨，其實(shí)是不管理庫(kù)存的，庫(kù)存不可見，單品不可管理。
 
　　新零售要求對(duì)貨品進(jìn)行精準(zhǔn)的管理。因?yàn)樨浭菍?duì)需求的滿足，要做到對(duì)需求的精準(zhǔn)匹配，只有進(jìn)行數(shù)據(jù)化的基于單品的管理，才可以做到很精準(zhǔn)。
 
3.場(chǎng)，過(guò)去是各自割裂的實(shí)體賣場(chǎng)，而現(xiàn)在是線上線下融合打通，多個(gè)場(chǎng)景融合；過(guò)去是以地理位置為中心的商業(yè)，現(xiàn)在是場(chǎng)景化的，以人為中心的商業(yè)。
 
（二）新零售的內(nèi)核是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變
 
　　從B2C的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向C2B的商業(yè)模式。C2B，是阿里巴巴提出的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的商業(yè)模式，但是很多人把它理解的比較狹窄，局限在定制和零售。其實(shí)，還有更廣闊的商業(yè)場(chǎng)景。
 
　　我們對(duì)C2B有一個(gè)架構(gòu)方面的解釋，我把它分成四個(gè)要素：與客戶共創(chuàng)價(jià)值、個(gè)性化營(yíng)銷、拉動(dòng)式配銷和柔性化生產(chǎn)。這四個(gè)配合起來(lái)構(gòu)成了C2B完整的閉環(huán)。
 
1.第一個(gè)：與客戶共創(chuàng)價(jià)值
 
　　過(guò)去，我們很多企業(yè)是火箭發(fā)射式的企業(yè)。企業(yè)內(nèi)有專業(yè)的研發(fā)部門，有很多聰明的頭腦，經(jīng)過(guò)秘密研發(fā)突然宣布我推出了新的產(chǎn)品。而新零售時(shí)代，我們需要探討企業(yè)與消費(fèi)者之間構(gòu)建一個(gè)新的消費(fèi)者社區(qū)，通過(guò)跟客戶之間高效的互動(dòng)來(lái)共創(chuàng)產(chǎn)品。
 
　　這個(gè)產(chǎn)品具備什么功能，怎么定價(jià)，多少數(shù)量，都是跟客戶一起商量來(lái)制定的。我們很多企淘寶上很多新興品牌都在往這方面探索。
 
　　比如，海爾定制平臺(tái)，他們構(gòu)建了一個(gè)母嬰社區(qū)，有幾萬(wàn)的粉絲與海爾一起，通過(guò)超過(guò)10萬(wàn)次的創(chuàng)意交互，開展了全流程共創(chuàng)，海爾從中發(fā)現(xiàn)她們喜歡什么樣的洗衣設(shè)備，共同開發(fā)了Sunny壁掛干衣機(jī)這樣的產(chǎn)品，非常受歡迎。
 
2.第二個(gè)：個(gè)性化營(yíng)銷
 
　　在產(chǎn)品越來(lái)越個(gè)性化，產(chǎn)品種類越來(lái)越多的情況下，傳統(tǒng)的單向的、廣播式的、灌輸式的營(yíng)銷方式失效了。
 
　　我們必須依靠精準(zhǔn)營(yíng)銷的方式。通過(guò)大數(shù)據(jù)洞察，通過(guò)SNS傳播方式，能把碎片化的需求聚集起來(lái)，形成商業(yè)上的可能性。其中，SNS的方式，包括網(wǎng)紅的社群化方式，本身就是一種好的方式，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷合一。
 
　　大數(shù)據(jù)營(yíng)銷還是B與C的割裂，但是社群化營(yíng)銷是產(chǎn)銷合一的方式，這是一種營(yíng)銷的高級(jí)形態(tài)，是品牌的互聯(lián)網(wǎng)化。
 
3.第三個(gè)：拉動(dòng)式配銷
 
　　我們根據(jù)市場(chǎng)需求真實(shí)的反饋，我來(lái)決定給客戶提供什么產(chǎn)品，什么時(shí)候提供，提供多少數(shù)量，這在供應(yīng)鏈管理體系里已經(jīng)非常成熟的做法了。
 
4.第四個(gè)：柔性化生產(chǎn)
 
　　中國(guó)零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，缺少一個(gè)環(huán)節(jié)，就是制造業(yè)零售業(yè)。在日本，全渠道和O2O之前經(jīng)歷了這樣一個(gè)制造業(yè)零售的階段，但中國(guó)沒有，所以我們發(fā)現(xiàn)全渠道非常難做，因?yàn)槟闳狈ψ灾髌放频漠a(chǎn)品。
 
　　所以，我們認(rèn)為做零售一定要關(guān)注工業(yè)思想、關(guān)注智能制造和工業(yè)4.0。如果你不關(guān)注制造業(yè)，做不到快速產(chǎn)品迭代更新，做不到小批量對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)，永遠(yuǎn)基于現(xiàn)貨做分銷、做零售，這不是產(chǎn)業(yè)的終局。
 
　　因?yàn)橄M(fèi)需求變化太快了，未來(lái)零售業(yè)拼的是PB（自有品牌）的商品。所以這是我們對(duì)C2B的理解。
 
四、零售業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)
 
　　后面我們談一下對(duì)零售業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)，其實(shí)也不是一個(gè)趨勢(shì)，應(yīng)該很多已經(jīng)是現(xiàn)狀了。
 
（一）第一個(gè)趨勢(shì)：我們認(rèn)為供應(yīng)鏈未來(lái)網(wǎng)狀協(xié)同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)
 
　　當(dāng)我們?cè)谡劰?yīng)鏈的時(shí)候，還是一個(gè)線性的、鏈?zhǔn)降慕Y(jié)構(gòu)，我認(rèn)為這個(gè)是整個(gè)工業(yè)時(shí)代的思考。
 
　　當(dāng)產(chǎn)品的需求是確定的，信息是少量的、結(jié)構(gòu)性的時(shí)候，供應(yīng)鏈?zhǔn)擎準(zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。而未來(lái)，當(dāng)海量個(gè)性化需求出現(xiàn)，數(shù)據(jù)也是海量、非結(jié)構(gòu)化的時(shí)候，鏈性的供應(yīng)結(jié)構(gòu)是很難滿足市場(chǎng)需求的。
 
　　這時(shí)候，我們需要一個(gè)網(wǎng)狀的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，因?yàn)榫W(wǎng)狀是最具有彈性，而且反應(yīng)速度最快，每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)都可以單獨(dú)或聯(lián)合供給。
 
　　我們現(xiàn)在看到一些企業(yè)在做一些探索，比如一些品牌的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、倉(cāng)配等環(huán)節(jié)，他們直接服務(wù)客戶，聽取客戶的反饋的評(píng)價(jià)，而不是像過(guò)去由鏈主-品牌商來(lái)管控。
 
　　終局是像滴滴和UBER，它完全是一個(gè)網(wǎng)狀型的結(jié)構(gòu)，一個(gè)劇場(chǎng)散場(chǎng)之后，可能同時(shí)并發(fā)出5000人的用車需求，完全個(gè)性化的需求，依靠社會(huì)化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)短期內(nèi)可以被滿足，而依靠一個(gè)組織是很難做到這一點(diǎn)的。
 
　　在5月26號(hào)第一屆阿里巴巴供應(yīng)鏈開放日的時(shí)候，曾鳴教授提出了一個(gè)觀點(diǎn)：“在供應(yīng)鏈和協(xié)同網(wǎng)絡(luò)價(jià)值之間，還有一個(gè)過(guò)度商業(yè)模式就是S2b”。
 
　　我想很多在座的同學(xué)已經(jīng)在網(wǎng)上看到了他的觀點(diǎn)，S2b（SupplyChainPlatformToBusiness）是一個(gè)供應(yīng)平臺(tái)來(lái)賦能小b，通過(guò)一些小b來(lái)服務(wù)平臺(tái)客戶，我覺得這是非常重要的一個(gè)觀點(diǎn)。
 
　　以前我們講行業(yè)的B2B是一個(gè)風(fēng)口，但是S2b這個(gè)概念可能更為準(zhǔn)確。賦能型供應(yīng)平臺(tái)提供所有小b所需要的基本能力，包括技術(shù)能力、貨品服務(wù)、金融服務(wù)、信用保障、售后服務(wù)等。這是商業(yè)上很重要的一個(gè)趨勢(shì)。
 
（二）第二個(gè)趨勢(shì)：我們認(rèn)為供應(yīng)鏈一定是端到端的
 
　　過(guò)去，很多人談供應(yīng)鏈，大家談的東西不一樣。比如有些人談的是倉(cāng)儲(chǔ)和物流，制造業(yè)的專家談的是生產(chǎn)制造，而我們認(rèn)為一定是端到端的。從消費(fèi)端到分銷領(lǐng)域，一直到品牌方到生產(chǎn)制造、原料采購(gòu)，一定是端到端的服務(wù)。
 
　　在整個(gè)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈互聯(lián)網(wǎng)化的程度是不一樣的，我們非常真切地感受到這兩年整個(gè)后端互聯(lián)網(wǎng)的成熟度是非常高的，比如零售業(yè)，比如營(yíng)銷端的互聯(lián)網(wǎng)化。
 
　　特別在中國(guó)營(yíng)銷端的互聯(lián)網(wǎng)化，品牌的互聯(lián)網(wǎng)化，比歐美應(yīng)該是領(lǐng)先十年以上的，很多玩法已經(jīng)非常極致了。而且，我們零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化占比是非常高的，達(dá)到13%左右，歐美也只有英國(guó)可以達(dá)到這樣的占比。
 
　　但是在整個(gè)上游，包括分銷端，生產(chǎn)制造和采購(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)化才剛剛開始，我估計(jì)互聯(lián)網(wǎng)化占比只有5%左右，甚至更低。而整個(gè)制造互聯(lián)網(wǎng)化，就是現(xiàn)在方興未艾的智能制造和工業(yè)4.0，僅僅是鳳毛麟角，所以這方面潛力非常大。
 
（三）第三個(gè)趨勢(shì)：供應(yīng)鏈的起點(diǎn)是研發(fā)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)
 
　　這是最重要的環(huán)節(jié)。我們?cè)诰唧w的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，都能夠體會(huì)到設(shè)計(jì)和研發(fā)已經(jīng)決定供應(yīng)鏈80%的成本，決定你的運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)和物流的成本。一個(gè)商品設(shè)計(jì)出來(lái)，已經(jīng)決定了它是否能滯銷，是否會(huì)形成庫(kù)存。它設(shè)計(jì)出來(lái)，你就知道他的生產(chǎn)成本是多少，整個(gè)物流配送的成本是多少。
 
　　所以在整個(gè)供應(yīng)鏈的后端去花很大精力做流程改善、成本節(jié)省，也只有20%的空間。所以新品的研發(fā)變得非常關(guān)鍵。在這個(gè)環(huán)節(jié)，我們必須用新的技術(shù)、包括大數(shù)據(jù)、AI去提升整個(gè)研發(fā)過(guò)程的效率。
 
　　這個(gè)非常好理解，在個(gè)性化時(shí)代，產(chǎn)品的批量越來(lái)越小，過(guò)去新品研發(fā)成本可能是1萬(wàn)塊，批量10萬(wàn)件，攤到每個(gè)產(chǎn)品上研發(fā)成本只有1毛錢；但現(xiàn)在我們的所有產(chǎn)品都是小批量，一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)只能賣300-500件，你的研發(fā)成本如果還是1萬(wàn)件的話，你的研發(fā)成本分?jǐn)偩蜁?huì)非常高。
 
（四）第四個(gè)趨勢(shì)：彈性，敏捷，智慧會(huì)成為供應(yīng)鏈非常重要的特征
 
　　彈性實(shí)際上就是我們講的柔性供應(yīng)鏈部分，是指產(chǎn)線和供應(yīng)鏈體系，能夠在個(gè)性化、小批量、大批量之間自由切換，同時(shí)交期、成本不會(huì)變化很大。
 
　　比如，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，青島紅領(lǐng)做西服定制，索菲亞做家具定制，生產(chǎn)一件和一萬(wàn)件的成本是差不多的。彈性的主要目的是為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈隨需而動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供需和諧。
 
　　另外就是敏捷，我們的生命周期越來(lái)越短，要快速出貨供貨以捕捉市場(chǎng)需求。所有的行業(yè)都能感受到“快”這個(gè)趨勢(shì)。
 
　　例如，服裝行業(yè)，過(guò)去提前6-9個(gè)月做設(shè)計(jì)，現(xiàn)在只能提前3-4個(gè)月，一些快時(shí)尚的企業(yè)，現(xiàn)在像zara這樣的企業(yè)也就2-3周的時(shí)間，從設(shè)計(jì)到擺上貨架非常塊。
 
　　還有智慧化。我們最終要實(shí)現(xiàn)商業(yè)智能，這里面有三個(gè)主要要素，第一個(gè)數(shù)據(jù)，第二算法，第三產(chǎn)品，首先我們要產(chǎn)生數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)初始化過(guò)程，這是成本很高的過(guò)程，但必須做，有了數(shù)據(jù)通過(guò)算法，最后產(chǎn)品化，才能實(shí)現(xiàn)商務(wù)的智能化。
 
（五）第五個(gè)趨勢(shì)：人工智能在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)生著非常關(guān)鍵的作用
 
　　我們現(xiàn)在已經(jīng)一些比較成熟的應(yīng)用，比如天貓超市的數(shù)據(jù)化選品，還有智能補(bǔ)貨系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)管理的SKU數(shù)非常巨大，比如幾萬(wàn)件的時(shí)候，比如通過(guò)機(jī)器算法的工具去做。未來(lái)智慧門店里怎么陳列，裝修風(fēng)格，其實(shí)都可以通過(guò)數(shù)據(jù)化的方式指引。
 
　　另外一個(gè)工業(yè)4.0我們都知道MES系統(tǒng)是當(dāng)下非常熱門的產(chǎn)品。MES可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工序每一個(gè)設(shè)備的在線化，在此基礎(chǔ)上就可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)排產(chǎn)，多款式混合自動(dòng)排產(chǎn)。
 
　　一個(gè)生產(chǎn)線可以生產(chǎn)多個(gè)品種，前提是我必須知道哪個(gè)工位，哪個(gè)工序、哪臺(tái)設(shè)備是空閑和冗余的。所以在整個(gè)流程上，我們覺得人工智能又很多應(yīng)用的空間。
 
　　最后我還想強(qiáng)調(diào)一下我們做供應(yīng)鏈的目標(biāo)是什么，是幫助零售端更賺錢，而不是讓自身的效率更高，所以整個(gè)供應(yīng)鏈最重要的目的就是產(chǎn)銷的協(xié)同。
 
　　我們把商業(yè)的本質(zhì)概括為：對(duì)需求的精準(zhǔn)和快速滿足，首先是精準(zhǔn)的滿足，市場(chǎng)需要什么，我給他提供什么商品。第二滿足需求還要快速，如果速度很慢是不賺錢的。
 
　　商業(yè)本質(zhì)本身就是怎么快速實(shí)現(xiàn)價(jià)值流動(dòng)，如果你流速很慢一定會(huì)庫(kù)存很高或者斷貨，運(yùn)營(yíng)成本高，一定會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，所以我想供應(yīng)鏈未來(lái)還有很大的潛力可以去做。（阿里巴巴供應(yīng)鏈研究中心）