有著紅色基因的老國企濰柴在伴隨新中國成長的歷程當(dāng)中，經(jīng)過顛覆性機制改革，股份制改制以及國際化并購等舉措，不到20年就從嚴(yán)重虧損成長為千億級企業(yè)，作為國企改革的成功案例，濰柴的改革經(jīng)驗已為內(nèi)地第二輪國企改革帶來啟示。
　　創(chuàng)新從來是企業(yè)發(fā)展的不二法門，立足技術(shù)創(chuàng)新，同時放眼全球，盤活資源為我所用，濰柴的作法或許能帶來很多啟示。
　　2017年開年，在裝備制造業(yè)整體形勢不好的大背景下，濰柴集團顯得尤為亮眼：繼2016年實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長25%后，今年1月匯總營業(yè)收入同比增長107%，利潤增長365%，發(fā)動機銷量增長140%。
　　科技日報記者在濰柴車間看到，工人們正在加班加點趕進度?！翱蛻粢话阈枰人奈逄觳拍芴岬截?。”濰柴集團辦公室主任馬常海頗有些自豪地告訴科技日報記者。
　　濰柴人有理由自豪。這家成立于1946年的老國企，幾度沉浮，如今終于成為千億級企業(yè)。更為重要的是，這千億背后是國企立足改革，以科技創(chuàng)新為核心，大膽嘗試海外并購走出的一條希望之路。濰柴的發(fā)展，也是中國經(jīng)濟發(fā)展過程中攻堅克難、重塑發(fā)展新圖景的生動寫照。
　　 ——改革——
　　實現(xiàn)了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)型
　　“濰柴在計劃經(jīng)濟時代幾度輝煌，但1998年，卻瀕臨破產(chǎn)。”濰柴集團黨委副書記王勇回憶。這一年，擁有上萬人、建廠50多年的濰坊柴油機廠虧損3億元，已6個月發(fā)不出工資，人心渙散，瀕臨倒閉。
　　不破不立。也正是始于1998年的大刀闊斧的改革讓濰柴走上發(fā)展的新征程。
　　“沒有譚總就沒有今天的濰柴，而企業(yè)最核心的驅(qū)動力是優(yōu)秀的企業(yè)家。”王勇道出的，應(yīng)該是濰柴人對改革主要推動者譚旭光的看法。
　　1998年初，年僅37歲，時任濰柴廠副廠長兼進出口公司總經(jīng)理的譚旭光成為濰柴歷史上最年輕的廠長。
　　譚旭光帶領(lǐng)新班子進行人事、用工和分配制度三項深度機制改革，打破鐵飯碗和大鍋飯，建立干部能上能下、員工能進能出、工資能升能降的市場機制。改革后，管理人員減少了7成。不到三年時間，實現(xiàn)扭虧為盈。
　　濰柴進而推行三三制體制改革，也就是將三分之一資產(chǎn)和職工隨高速機主營業(yè)務(wù)剝離出來成立濰柴動力，三分之一的中速機業(yè)務(wù)和職工留在某公司，剩余的三分之一非主營業(yè)務(wù)整體帶資分離改制，回歸市場化運營。
　　按照企業(yè)運營的規(guī)則，突出主業(yè)的部分留下，一些零部件企業(yè)全部改成了民營機制，這是濰柴當(dāng)時的重大突破，實現(xiàn)了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)型?！皣蟾母镏忻媾R的許多問題，我們當(dāng)時就解決了，如果放到現(xiàn)在的話，可以想見，改革的成本和難度會大很多?！蓖跤抡f。
　　——創(chuàng)新——
　　科技研發(fā)成為一種機制
　　在濰柴的改革歷程中，堅持科技創(chuàng)新始終是核心抓手。
　　“在經(jīng)濟下行壓力下，2012年我們的銷售收入一下子減少了167億元?！弊T旭光說，濰柴實現(xiàn)“V”形反轉(zhuǎn)，一個重要原因是未雨綢繆，依然增加研發(fā)投入，最終靠著一系列技術(shù)含量更高的新產(chǎn)品贏回了市場：2005年研發(fā)出國內(nèi)第一臺國Ⅲ重型發(fā)動機“藍擎”；2015年濰柴推出國內(nèi)首款13升發(fā)動機，引領(lǐng)中國重卡行業(yè)向大馬力升級；2016年4月發(fā)布了首款壽命180萬公里/3萬小時的新產(chǎn)品，樹立起了高速重型發(fā)動機的行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)。
　　十多年來，無論市場如何風(fēng)云變換，始終保持在研發(fā)上的高投入，累計投入150多億元，每年研發(fā)占比超過5%，達到了國際領(lǐng)先企業(yè)水平。濰柴建成了規(guī)模最大、功能最全、能力最強的發(fā)動機研發(fā)試驗基地，打造了研發(fā)、試驗、試制、制造四大中心有序運轉(zhuǎn)的自主創(chuàng)新體系；建有國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家商用車動力系統(tǒng)總成工程技術(shù)研究中心，具備了世界一流的研發(fā)實力。
　　“濰柴擁有行業(yè)唯一的內(nèi)燃機可靠性國家重點實驗室，不斷提高可靠性是我們追求的方向和特色?！睘H柴動力副總裁佟德輝告訴科技日報記者。
　　節(jié)能減排也一直是濰柴技術(shù)創(chuàng)新的方向。濰柴發(fā)動機先后采用高壓共軌噴射技術(shù)、高效增壓技術(shù)、先進的低功耗智能化附件等低碳技術(shù)，使得發(fā)動機油耗不斷降低。
　　據(jù)行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，按濰柴發(fā)動機市場保有量350萬臺、每輛商用車每年運行10萬公里計算，一年可節(jié)油290萬噸柴油。濰柴正在積極探索發(fā)動機50%熱效率的技術(shù)路線，同時緊跟國家發(fā)展新能源汽車的步伐，利用其黃金產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢開發(fā)混合動力總成系統(tǒng)，積極探索低碳、低排放技術(shù)之路。
　　“同時，做好全球的協(xié)同研發(fā)，匯聚全球資源，把精準(zhǔn)研發(fā)作為原則性的突破工具，解決好各種技術(shù)問題，搶占全球科技創(chuàng)新的制高點。”佟德輝說。截至目前，濰柴在美國、法國、德國、意大利建立了研發(fā)中心，形成了全球協(xié)同研發(fā)的創(chuàng)新格局，形成了以濰柴為中心的產(chǎn)業(yè)鏈眾創(chuàng)平臺。
　　——并購——
　　開啟全球化發(fā)展新征程
　　濰柴的國際化沒有止步于國際貿(mào)易和聚集全球創(chuàng)新資源，而是以此為起點，謀求國際重組和并購。這也正是它得以跨越式發(fā)展的關(guān)鍵一步。
　　自2008年全球金融危機爆發(fā)后，中國企業(yè)便拉開了“抄底式”跨國并購的序幕。濰柴敏銳地抓住這一機遇。目前，濰柴成功完成了海外并購“三部曲”，實現(xiàn)了由國內(nèi)布局向全球布局的跨越。2009年1月，并購法國博杜安公司，濰柴積累了經(jīng)營國際企業(yè)的寶貴經(jīng)驗；2012年1月，重組意大利法拉帝集團，濰柴實現(xiàn)了結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大突破；2012年12月，并購凱傲林德液壓，濰柴掌控了全球液壓控制系統(tǒng)的核心技術(shù)及叉車業(yè)務(wù)資源。
　　正是這“三部曲”使得濰柴完成了由國內(nèi)布局向全球布局的跨越，開啟了全球化發(fā)展新征程。
　　“這些歐洲企業(yè)都具有領(lǐng)先的核心技術(shù)，特別是林德液壓落地后，徹底改變我國高端液壓核心技術(shù)長期被國外壟斷的局面，推動我國裝備制造產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端拓展。”佟德輝說，同時，這些成長型業(yè)務(wù)也有利于濰柴從依靠投資拉動的單一模式中走出來。
　　2016年，海外業(yè)務(wù)貢獻了濰柴業(yè)績的半壁江山。2015年，凱傲集團業(yè)績再創(chuàng)歷史新高，成為發(fā)動機板塊之外最重要的利潤來源；法拉帝經(jīng)過艱難整合逐步擺脫財務(wù)危機，回歸至制造業(yè)企業(yè)正常狀態(tài)，業(yè)績獲得大幅提升；林德液壓國產(chǎn)化工作展開，“中國成本+歐洲品質(zhì)”加速落地；博杜安新的產(chǎn)品開始在全球銷售。
　　在中國企業(yè)國際并購整體起步階段的大背景下，濰柴的收購為何都能成為經(jīng)典案例？
　　“濰柴集團每一次的資本運作，都是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，不是為了簡單的買賣企業(yè)掙錢，”濰柴集團有關(guān)負(fù)責(zé)人說，而且每次都充分考慮到并購的各種潛在風(fēng)險，聘請專業(yè)機構(gòu)論證評估，確保萬無一失。
　　同時，在濰柴的管理層看來，文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團全球化發(fā)展的新文化。濰柴集團跨國并購法國博杜安公司、法拉帝集團以及德國凱傲集團，之所以實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡、快速發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)堅持“戰(zhàn)略導(dǎo)向，文化統(tǒng)領(lǐng)”?！柏?zé)任、溝通、包容”的文化理念，已經(jīng)成為濰柴集團文化建設(shè)的一面旗幟，得到了海外各子公司的高度認(rèn)同。