許多傳統(tǒng)企業(yè)由于在資金以及供應(yīng)鏈方面擁有比較強大的實力，因而可以在轉(zhuǎn)型做電商的過程中一下子投入幾千萬元用于電商運營、廣告購買以及品牌推廣等，并期望在如此投入下能夠立即把握電商大勢，實現(xiàn)線上銷售的突破。但往往就是這種急于求成、不顧電商運營節(jié)奏的做法讓許多傳統(tǒng)企業(yè)走了不少彎路。
 
　　大洋彼岸有一個美國電商Webvan，當年估值85億美元，融資3.9億美元，卻最終運營失敗。Webvan在每天只有2000筆訂單的時候就投資了1800萬美元建網(wǎng)站，4000萬美元建倉庫，幾千萬美元做推廣，其投入的節(jié)奏與網(wǎng)站訂單的運營基礎(chǔ)嚴重不匹配，最終的結(jié)果是Webvan虧損6億美元，直接宣告倒閉。
 
　　從這個美國電商總結(jié)出的深刻教訓(xùn)就是：不管傳統(tǒng)企業(yè)擁有多少資金,，多少資源，都需要注意電商發(fā)展的節(jié)奏，即訂單到什么階段就做什么事情，千萬不要好高騖遠。
 
　　還有國內(nèi)的萬達電商也犯了同樣的錯誤，其一上來就是擴大規(guī)模、建立龐大的隊伍與系統(tǒng)的思路，完全不注意電商運營的節(jié)奏。開始的時候其還拉上騰訊及百度作為合作伙伴，規(guī)劃了一個O2O電商大系統(tǒng)、大平臺，最終的結(jié)果卻不盡如人意，其電商負責人也黯然離場。其實正確的節(jié)奏應(yīng)該是先找一個萬達廣場小規(guī)模試驗、試錯、做透，然后慢慢滾大并擴大到全國。如果萬達影院事業(yè)群等電商O2O均采用從小到大的漸進思路，那么便能避免重蹈覆轍。
 
　　衡量傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)運營節(jié)奏有三個經(jīng)驗性數(shù)據(jù)，這三個經(jīng)驗性的數(shù)據(jù)是我在最近幾年的電商創(chuàng)業(yè)實踐中總結(jié)的以及與各大傳統(tǒng)企業(yè)電商總負責人探討交流并一致認可的數(shù)據(jù)。這種來源于一線的實戰(zhàn)數(shù)據(jù)才是最靠譜的。
 
第一個數(shù)據(jù)：1%
 
　　判斷何時可以開始大規(guī)模推廣的經(jīng)驗性數(shù)據(jù)：訂單超過100筆/天，淘寶店或B2C網(wǎng)站的訪問量每天超過10000人，即訂單轉(zhuǎn)化率超過1%。訂單轉(zhuǎn)化率達到1%的基礎(chǔ)目標，就可以開始大規(guī)模地推廣。線上銷售轉(zhuǎn)化率沒有達到1%標準的傳統(tǒng)企業(yè)，其實也就意味著其在線上的運營基礎(chǔ)還沒做好，在這個時候不建議做大規(guī)模的燒錢推廣。當然，這個數(shù)據(jù)是電商行業(yè)內(nèi)的平均數(shù)據(jù)，每一個類目會有不同的表現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)在判斷自己的節(jié)奏時還需要結(jié)合自己的品類來考慮。
 
第二個數(shù)據(jù)：10%
 
　　判斷傳統(tǒng)企業(yè)電商事業(yè)是否及格的經(jīng)驗性數(shù)據(jù)：線上銷量占整體銷量的10%。達到10%表示傳統(tǒng)企業(yè)電商開始起步。
 
第三個數(shù)據(jù)：10%
 
　　判斷傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)階段是否已經(jīng)跟上移動電商發(fā)展的經(jīng)驗性數(shù)據(jù)：移動電商是否占到現(xiàn)在電商銷售額的10%。如果超過了10%，則說明傳統(tǒng)企業(yè)對于未來電商的布局是及格的。移動電商、微信電商以及O2O是大勢所趨，傳統(tǒng)企業(yè)需要在這些渠道上有一定的準備。
 
　　我發(fā)現(xiàn)許多傳統(tǒng)企業(yè)在制定目標的時候沒有考慮到以上三個數(shù)據(jù)所反映出來的運營節(jié)奏，結(jié)果目標設(shè)定出現(xiàn)很大的偏差，最終導(dǎo)致資源以及資金的浪費。節(jié)奏是如此重要，以至于陳天橋的個人電腦屏保設(shè)置的永遠是“節(jié)奏就是王道”這句話。據(jù)盛大的人講，陳天橋吸取了因過早啟動電視互聯(lián)網(wǎng)項目而失敗的教訓(xùn)，將這句話放在電腦屏幕上天天提醒自己；現(xiàn)在樂視及小米開始搶占客廳互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在做就是一個好的節(jié)奏。
 
　　我在微博上曾提出一個問題：一個B2C官網(wǎng)，從0到100筆訂單時，公司哪三件事情是最重要的？從100到1000筆訂單時，公司哪三件事情是最重要的?過快及過慢的電商運營節(jié)奏都不行，這很考驗電商CEO的經(jīng)驗與判斷能力。
 
下面看一看電商人的討論。
 
　　電商人A：每天有0~100筆訂單時，重點是流量、轉(zhuǎn)化率、客戶滿意度。而每天有100~1000筆訂單時，重點要考慮供應(yīng)鏈倉儲管理、客戶滿意度、團隊建設(shè)管理。
 
　　電商人B：每天有0~100筆訂單時，要把整個流程走順，前期靠口碑傳播獲得第一批用戶，別一開始就投放幾百萬、上千萬元的廣告。每天有100~300筆訂單時，要提高管理，包括物流、財務(wù)等都要規(guī)范起來。
 
　　電商人C：每天有100~1000筆訂單時，處于穩(wěn)中求快階段，要快也要穩(wěn)。
（1）IT架構(gòu)和應(yīng)用：系統(tǒng)的穩(wěn)定性、速 度、安全性，優(yōu)化各項業(yè)務(wù)應(yīng)用，做好實時監(jiān)控，機房、支付、短信、上游服務(wù)商哪個環(huán)節(jié)出問題，要迅速響應(yīng)。
（2）優(yōu)化和提高服務(wù)能力，提高用戶滿意度，服務(wù)標準化。
（3）分析運營數(shù)據(jù)，找到未來賺錢的方向和產(chǎn)品。
 
以上意見討論均來自一線電商人，具有參考價值。
 
　　還有一個經(jīng)驗性的數(shù)據(jù)常常被傳統(tǒng)企業(yè)所忽略，那就是自公司開始做電商之后，線下的銷售同比增長要達到10%。在做電商渠道的同時，擴大了品牌的線上知名度，從而導(dǎo)致線下的銷量也增長了10%。與單純的淘品牌不同，線下的市場是傳統(tǒng)企業(yè)的根基，線下增長達到10%才是傳統(tǒng)企業(yè)做電商比較健康的目標。例如一個傳統(tǒng)企業(yè)是做服裝行業(yè)的，其線下銷售額已經(jīng)達到1億元，而線上的銷售額是1000萬元。在做電商的同時，該企業(yè)線下的銷售額不僅不能減少，還需要增加10%，即這家企業(yè)因為做了電商，線下的銷售額變成了1億1千萬元了。
 
　　傳統(tǒng)企業(yè)做電商除需要有穩(wěn)健的運營節(jié)奏之外，還需要有穩(wěn)健的電商渠道布局，不要只依靠某一個電商平臺，需要分散風險，均衡不同的電商渠道。我認為 5：2：2：1的經(jīng)營性數(shù)據(jù)比較符合目前傳統(tǒng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型電商的要求。這個經(jīng)營性數(shù)據(jù)是指：50%的銷售額在淘寶和天貓；20%的銷售額在其他B2C平臺；20%的銷售額在網(wǎng)絡(luò)分銷渠道，網(wǎng)絡(luò)分銷不是企業(yè)自己做，而是交給代運營或者淘寶客等；最后的10%銷售額來自于企業(yè)官網(wǎng)或者微商等移動電商渠道。
 
　　中國的電商跟美國的電商是完全不一樣的，在美國，電商80%的銷量都來自自己的官網(wǎng)，用戶要買產(chǎn)品都是到企業(yè)的官網(wǎng)買。但中國的情況比較特殊，許多傳統(tǒng)企業(yè)大部分的電商銷售額都來自于天貓、淘寶、京東這幾個主流平臺，而其他渠道則由于銷售額不高而沒有投入太多的資源建設(shè)，這種做法是有一定風險的。例如你將4000萬元都投到淘寶、天貓上，如果淘寶、天貓發(fā)生了什么變化，你就會一無所有。所以傳統(tǒng)企業(yè)需要按照節(jié)奏，盡快推進企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)電商化進程，增強自身實力、分散電商渠道風險，以避免未來可能出現(xiàn)的風險。
（龔文祥/電商觀察網(wǎng)）