編者按：為深入開展湖湘智庫行動，宣傳推介湖湘智庫研究優(yōu)秀成果，為省第十一次黨代會獻(xiàn)計獻(xiàn)策，省委宣傳部主辦了推選湖湘智庫研究“十大金策”活動。經(jīng)專家小組初審，篩選出35項研究成果作為“十大金策”參選項，并由專家小組進(jìn)行“智庫點睛”。紅網(wǎng)現(xiàn)集中刊發(fā)這些研究成果，歡迎廣大網(wǎng)友分享、評議、投票。(點擊進(jìn)專題及投票地址)

　　 一、背景及現(xiàn)狀分析

　　在國家推進(jìn)“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，中國企業(yè)“走出去”既是企業(yè)戰(zhàn)略，更是國家戰(zhàn)略?？鐕①彸蔀椤白叱鋈ァ笨焖佾@取海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、擴大國際產(chǎn)能合作的重要手段，但是這是一項具有高風(fēng)險的經(jīng)營活動。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2015年中國對外非金融類直接投資創(chuàng)下1180.2億美元的歷史最高值，中國海外并購成功率卻不足40%。主要問題有：身處全新的環(huán)境，卻以慣性的中國式思維去行國際化的事情，實的股權(quán)交易、虛的文化融合以及強勢的收購、弱勢的整合。

　　如何破解跨文化并購整合難題，探索有效的跨國經(jīng)營整合模式是當(dāng)務(wù)之急。因此，基于中聯(lián)重科跨國并購及國際化實踐經(jīng)驗，以及實地調(diào)研聯(lián)想集團、廣西柳工集團、中國化工集團等企業(yè)跨文化整合情況，我們研究發(fā)現(xiàn)：不同企業(yè)根據(jù)自身并購戰(zhàn)略選擇合適的并購交易及整合方式對成功實施海外并購有重要影響，而在整合過程中，戰(zhàn)略協(xié)同、文化融合以及并購后管理運營整合，是決定并購成敗最為關(guān)鍵的要素。

　　二、對策思路和措施

　　中聯(lián)重科“走出去”的實踐，一方面讓產(chǎn)品走出去，業(yè)務(wù)輻射100多個國家和地區(qū)，另一方面主要通過跨國并購，收購英國、意大利、荷蘭、印度等國家的一些公司，讓資本、文化、管理、產(chǎn)能等全面地走出去。隨著中聯(lián)重科正式入駐中白工業(yè)園，并與白俄羅斯MAZ共建合資公司，開辟了“一帶一路”政策背景下國際經(jīng)貿(mào)合作和產(chǎn)能協(xié)同的新模式。

　　1、戰(zhàn)略協(xié)同：注重企業(yè)戰(zhàn)略和整合方式的匹配性，并大膽創(chuàng)新聯(lián)合各方私募基金共同投資并購，緩沖地域環(huán)境及文化差異，積極探索中國企業(yè)穩(wěn)健“走出去”的問題。

　　中聯(lián)重科的跨國并購基本上都屬于基于行業(yè)整合的戰(zhàn)略性并購，而非簡單的財務(wù)性并購，在并購戰(zhàn)略類型上，整體上屬于橫向兼并戰(zhàn)略，并購對象屬于同行業(yè)各自所屬細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，但體量相對小于中聯(lián)，因此在整合方式的選擇上采取的既相對獨立但又不失全局掌控力的“滲透方式”。而聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務(wù)時，因?qū)嵙鸵?guī)模懸殊較大，先采取“隔離方式”后逐漸過渡到“深度融合方式”。廣西柳工收購波蘭HSW公司采取“以我為主”的相對較強勢的“移植方式”，將文化價值觀、管理理念進(jìn)行移植和輸出。中國化工集團在戰(zhàn)略資產(chǎn)整合上推行“以我為主”，在業(yè)務(wù)和制度整合上采取“以他為主”，甚至被并購企業(yè)反向整合同業(yè)務(wù)板塊的收購方企業(yè)。

　　當(dāng)中聯(lián)重科決定收購意大利CIFA時，境內(nèi)外多家行業(yè)巨頭都有意競購，但最終CIFA選擇了出價相對較低的中聯(lián)重科，這與企業(yè)核心競爭力有關(guān)，還與完整的并購整合規(guī)劃有關(guān)。早在談判初期，中聯(lián)重科提出了“保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩(wěn)定、雙產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略下CIFA自主經(jīng)營、全球資源共享”的戰(zhàn)略構(gòu)想，獲得了CIFA原股東和管理團隊的高度認(rèn)可，最終交易達(dá)成。

　　同時，中聯(lián)重科收購CIFA在并購方案設(shè)計上不同于以往中國企業(yè)的海外并購，引入了具有國際視野的中國本土基金弘毅投資、具有全球投資管理經(jīng)驗的純國際化基金高盛、了解中國國情的意大利本土團隊曼達(dá)林基金三個共同投資者，這種交易安排不僅充分借鑒金融資本的專業(yè)經(jīng)驗提升國際化經(jīng)營的能力，又可以分散企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)和風(fēng)險，更重要的是組成了有效的“文化緩沖地帶”，保證并購整合的順利進(jìn)行，目前已成為中國企業(yè)海外并購的主流方式。

　　2、文化融合：注重在基本價值觀上“求同存異”，構(gòu)建融合東西方共有價值的跨國并購五項基本原則，促進(jìn)并購雙方互利互信，可有效解決中國企業(yè)“走進(jìn)去”難的問題。

　　跨文化整合的基礎(chǔ)和前提是文化共同性。在準(zhǔn)備收購CIFA前，首先不是找文化差異，而是先找兩家企業(yè)的文化共同點，并總結(jié)出兩家企業(yè)至少有四點共性，即規(guī)范、創(chuàng)新、透明開放和堅持。通過首先尋求共性，增強了收購前的信心，為順利推進(jìn)并購談判及后期整合奠定心理基礎(chǔ)。

　　中聯(lián)重科跨國并購五項基本原則（包容、責(zé)任、共享、規(guī)則、共舞）是融合中西方文化共有價值的成果。包容，就是用尊重、理解和主動適應(yīng)達(dá)成文化的融合。共享，就是成果、風(fēng)險共擔(dān)，打造利益的共同體。責(zé)任，就是用負(fù)責(zé)的行為，贏得當(dāng)?shù)氐淖鹁?。?guī)則，就是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的契約精神，通過認(rèn)同規(guī)則、遵守規(guī)則、敬畏規(guī)則，達(dá)成管理一體化。共舞，就是定好角色，定好流程，各就各位，各施所長。

　　在這一理念框架下，一方面遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，做一個好的企業(yè)公民，對員工負(fù)責(zé)。面對金融危機中聯(lián)承諾不裁員，但被并購企業(yè)卻主動裁員，管理團隊主動減薪，甚至自籌資金為公司增資；面對企業(yè)內(nèi)部矛盾，自行妥善處理，不讓總部擔(dān)憂；同時通過對管理團隊進(jìn)行股權(quán)激勵，在綁定利益的同時，共建企業(yè)愿景凝聚人心；另一方面通過成立全球事業(yè)部、設(shè)立中國區(qū)“廠中廠”、跨國團隊合署辦公、互派員工培訓(xùn)交流、參加雙方慶典和文化活動等實現(xiàn)深度的工作和生活交融，促進(jìn)文化的交流與滲透。

　　3、管理運營整合：按照“中國企業(yè)國際化就是當(dāng)?shù)鼗钡睦砟睿唧w推行“一二三四”的并購整合方針，注重對接國際化思維和標(biāo)準(zhǔn)，可提升中國企業(yè)“走上去”國民素質(zhì)和競爭力不夠的問題。

　　“一”是指一個家庭，組建一個跨越兩國的大家庭?！岸笔侵副Ａ魞蓚€企業(yè)的產(chǎn)品品牌?！叭笔侵溉椩瓌t，在管理經(jīng)營上將遵循“保持管理團隊穩(wěn)定、獨立自主經(jīng)營、共享全球資源”的原則；“四”是指四個共同，為了有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，打造一個共同的管理體系、一個共同的研發(fā)平臺、一個共同的銷售體系和一個共同的生產(chǎn)體系。

　　具體來說，在管理、制度及組織人事整合中實行本土化運作，相對獨立但不失全局掌控；總部至今沒有委派一個中國人去管理這些公司，基本上都是保留原有的經(jīng)營團隊，可是被并購企業(yè)卻在嚴(yán)格按照中聯(lián)重科的制度體系運行著。同時，從審計、財務(wù)、法務(wù)等保障支持維度實現(xiàn)運營治理的監(jiān)控和管理。在品牌及銷售、市場業(yè)務(wù)整合中保留兩個企業(yè)的產(chǎn)品品牌，注重優(yōu)勢互補，對海外營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球資源整合和共享。在技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈整合中注重對標(biāo)國際化標(biāo)準(zhǔn)和理念，進(jìn)行全面協(xié)同融合。通過建立統(tǒng)一的研發(fā)平臺，先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)消化，成功聯(lián)合開發(fā)一系列高端產(chǎn)品。CIFA中國基地的建立，移植CIFA在歐洲的全套生產(chǎn)工藝和沿用整套CIFA工廠管理模式，實現(xiàn)CIFA零部件的中國化制造和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的共享與整合，有效降低全球采購與運營成本，提升產(chǎn)品全球競爭力，通過對標(biāo)德國M-TEC，意大利LADURNER等項目運營管理經(jīng)驗，增強了跨國團隊和企業(yè)國際化運營能力。

　　中聯(lián)重科跨文化整合模式可以總結(jié)為：“3+5”全過程控制模式：“3”是指在跨文化并購前、后期全過程中，注重戰(zhàn)略協(xié)同、文化融合、管理運營整合三環(huán)關(guān)鍵層面的控制，“5”是指在跨文化具體整合過程中，推行相對獨立但不失全局掌控的“一二三四五”并購整合方針和原則。“中聯(lián)并購模式”為中國企業(yè)走出去探索了一條可資借鑒的國際化并購之路，獲得了意大利國家的萊昂納多國際獎并入選哈佛商學(xué)院案例庫，國家軟實力以企業(yè)為載體得以進(jìn)一步傳播和輸出。

　　點評內(nèi)容：

　　中聯(lián)重科跨文化整合模式可以總結(jié)為“3+5”全過程控制模式：“3”是指在跨文化并購前、后期全過程中，注重戰(zhàn)略協(xié)同、文化融合、管理運營整合三個關(guān)鍵層面的控制；“5”是指在跨文化具體整合過程中，推行相對獨立但不失全局掌控的“一二三四五”并購整合方針和原則，即組建一個跨越兩國的大家庭，保留兩個企業(yè)的產(chǎn)品品牌，遵循“保持管理團隊穩(wěn)定、獨立自主經(jīng)營、共享全球資源”三原則，打造共同的管理體系、共同的研發(fā)平臺、共同的銷售體系和共同的生產(chǎn)體系“四個共同”，構(gòu)建“包容、責(zé)任、共享、規(guī)則、共舞”融合東西方共有價值的跨國并購五項原則?！爸新?lián)并購模式”為中國企業(yè)走出去探索了一條可資借鑒的國際化并購之路。正如去年詹純新先生榮獲“產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖獎”頒獎詞之評價：“如今，面對挑戰(zhàn)，他從容不驚地探尋新方向，發(fā)掘新動力，拓展新邊域，以跨界融合之道繼續(xù)揮斥產(chǎn)業(yè)雄心，閃亮東方色彩?！弊Ｖ新?lián)重科在寬廣的世界舞臺上越聯(lián)越好，為中國經(jīng)濟、東方文化續(xù)寫新的輝煌！