因此，請務必深思熟慮，大膽假設，小心求證。

　　2.企業(yè)是否對新科技所產生的影響進行了量化？若無，應怎樣完成量化工作，多久能完成？

　　企業(yè)戰(zhàn)略團隊應在CEO的支持下對這些新興科技在公司商業(yè)模式各環(huán)節(jié)的影響進行量化。團隊須同時從外部（新產品和服務、新的競爭者以及可能由這些科技創(chuàng)造出的新型替代物）和內部（通過這些科技改善企業(yè)運營效率、縮短產品問世時間）兩方面考慮。

　　企業(yè)首要任務是找出最有潛力推動公司發(fā)展（包括在實現利潤凈增長的前提下向相鄰市場擴張并提高公司效率）的科技。我們清楚，這項任務十分復雜。我們已經著重列出了您必須關注的八項核心科技，但除此之外，還有上百項其他新興科技。綜合多方面因素，例如公司規(guī)模和能力、股東以及所在行業(yè)，須重點強調的科技發(fā)展情況和數量會有所不同。這也正是新興科技戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)解決的問題。

　　企業(yè)的首席技術人員（如CTO和CIO）應從科技識別過程開始就完全參與進來。最后，請記?。涸诳萍甲R別前期，讓來自所選業(yè)務領域具有影響力的領導參與進來至關重要，因為他們往往比最高領導層更貼近用戶。但是，還需注意：相比包容性，靈活度同樣重要。

　　一旦確定了最有用的技術（受廣泛承認的，在非草率決定下，值得決策層長期關注的技術），應立即讓能為原型設計提供支持的相關行業(yè)執(zhí)行人員參與進來。這一過程應為迭代過程，會隨著新機遇的出現而變化。有潛力的原型會得到推廣，沒用的則會被淘汰。過程中，CEO需時刻把握企業(yè)發(fā)展方向，確保所有的努力均具備戰(zhàn)略意義，而非流于形式。

　　3.企業(yè)是否擁有新興科技發(fā)展規(guī)劃？若有，該規(guī)劃是否緊跟當下趨勢？

　　如果公司已具備可持續(xù)的創(chuàng)新流程，同時您對公司的戰(zhàn)略前景充滿信心，并且清楚認識到哪些科技在未來六年內對公司最為重要，請把握現在，制定發(fā)展規(guī)劃，為在全公司和客戶群體中推廣此類科技的應用與實施提供指導方針。公司的產品和技術部門應協(xié)同制定相關產品和服務的發(fā)展規(guī)劃。發(fā)展規(guī)劃的制定應由公司業(yè)務部門牽頭，便于制定出符合企業(yè)目標的指南，并提高其在全公司的認可度。

　　當然，新興科技發(fā)展規(guī)劃孤掌難鳴，它們需符合您的創(chuàng)新戰(zhàn)略，并作為產品和服務種類的組成部分。未獲足夠發(fā)展規(guī)劃的指導說明僅僅是一紙漂亮的空談。這并不表示您在執(zhí)行發(fā)展規(guī)劃時必須走完所有的常規(guī)開發(fā)流程，而是要求您妥善分配時間和成本，有清晰的整體思路，并且對其進行持續(xù)的監(jiān)管（這正是獲取廣泛企業(yè)認可度的巨大用處所在）。

　　數字時代的顯著特征即為瞬息萬變，充滿顛覆性。這會導致什么結果呢？任何技術計劃都無法一蹴而就，我們應不斷對其進行回顧、更新和調整。正如上文指出，成功的企業(yè)不會盲目追求改變。但是，追求一成不變的五年發(fā)展規(guī)劃時代已經結束。您需要為旗下所有產品制定一套針對產品及服務發(fā)展規(guī)劃以及創(chuàng)新戰(zhàn)略的行之有效的審查機制。這需要領導層從實際出發(fā)，去掉作用不大的產品和服務種類（并重新分配資金）—并增加最有潛力的產品和服務（并制定可取得成功的主流產品最終計劃）。這就表示，企業(yè)應讓各業(yè)務部門共同參與，并保持各部門溝通交流暢通。

　　這需要高超的平衡技巧。但真正的問題在于，它可能會產生更多企業(yè)無法控制的干擾和不確定性。這也是為什么選擇正確的執(zhí)行負責人并讓CEO親自參與進來是如此的重要。

　　這份報告最大的價值不僅在于給出了對企業(yè)影響最顯著的八大核心科技，同時還指出了它們究竟影響了哪些層面，起到了什么因素，又向我們提示了解法。

　　矜持的巨頭們在新興科技到來之時，往往需要作出妥善的決定，他們冒險的成本太高，然而見證了智能手機時代的蘋果和諾基亞，我們既心有余悸，又躍躍欲試。然而蘋果當年的優(yōu)勢在于，首先你不能下牌桌，最重要的是你要有持續(xù)的創(chuàng)新能力。一個偉大的企業(yè)，隨著其年齡的增長，面臨起起伏伏，能夠始終曲折前行需要不放棄+創(chuàng)新+不放棄地創(chuàng)新！