產(chǎn)品同質(zhì)化競爭是市場競爭的初級階段，也是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中無法繞開的一道坎兒。雖然每個(gè)企業(yè)和企業(yè)家都在盡可能避讓同質(zhì)化競爭，但同質(zhì)化競爭最終都會(huì)像幽靈一樣不期而遇。中國作為當(dāng)今世界第二大經(jīng)濟(jì)體和工業(yè)制造業(yè)大國，越來越多的中國企業(yè)及中國產(chǎn)品都將或早或晚的遭遇以市場飽和、產(chǎn)能過剩、降價(jià)傾銷為典型特征的同質(zhì)化競爭階段。這也是國際營銷界所謂的“紅?！倍苫颉凹t海”現(xiàn)象。
　　就國內(nèi)叉車行業(yè)來看，猶如中國經(jīng)濟(jì)特別是工業(yè)經(jīng)濟(jì)的晴雨表，近十年來，在國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展的同時(shí)，中國叉車行業(yè)也迎來了一個(gè)高速發(fā)展的黃金期。從2008年至今，除了今年上半年的市場容量同比稍有下滑外，其余年份的年均遞增幅度都在兩位數(shù)以上。但如此快速增長的市場容量仍被更為快速膨脹的行業(yè)產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，在銷售市場逐年保持較高速度梯度遞增的光鮮背后，仍然凸現(xiàn)出了嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩、供求失衡局面，同質(zhì)化競爭幾乎成了市場競爭的主流業(yè)態(tài)。如何避開那種“傷敵八百自損一千”式的無謂搏殺和勝利逃離市場同質(zhì)化競爭的“紅?！保殉蔀闃I(yè)界企業(yè)和企業(yè)家們殫精竭慮的“心魔”。
　　一拖（洛陽）搬運(yùn)機(jī)械有限公司是中國一拖股份旗下以生產(chǎn)銷售東方紅系列叉車為主體業(yè)務(wù)的全資子公司。近年來，東方紅叉車也和其它叉車品牌一樣，同樣面臨行業(yè)產(chǎn)能過剩和同質(zhì)化競爭日益加劇的市場環(huán)境不斷惡化的考驗(yàn)。該公司管理層經(jīng)過大量市場調(diào)研以及對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的冷靜分析后祭出了“差異化”這個(gè)撒手锏，即通過產(chǎn)品和服務(wù)的差異化抵御同質(zhì)化競爭，依靠產(chǎn)品和服務(wù)的差異化沖向市場的藍(lán)海。這些年來，一拖搬運(yùn)機(jī)械公司始終秉持以用戶為圓心，以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，緊緊依靠差異化這一市場競爭利器積極探尋市場破局之策，使得企業(yè)產(chǎn)品線日益豐滿，用戶群體日益多元，市場競爭能力和產(chǎn)品盈利能力不斷增強(qiáng)。
　　用戶是最好的產(chǎn)品開發(fā)工程師。這是一拖搬運(yùn)機(jī)械公司內(nèi)部認(rèn)同度極高而且一直在踐行的企業(yè)經(jīng)營理念。早在2009年，公司研發(fā)人員在參加歐洲某工程機(jī)械產(chǎn)品展銷會(huì)期間，偶然接觸到一家來自意大利的用戶，這家名叫ERRIPP公司的負(fù)責(zé)人提出了改善叉車產(chǎn)品對作業(yè)環(huán)境（尤其是道路）適應(yīng)能力的一攬子個(gè)性化需求。公司參展人員將該客戶的這些需求都認(rèn)真的記錄下來，并提交到公司產(chǎn)品研發(fā)例會(huì)上進(jìn)行專項(xiàng)研究，公司上下很快便形成共識，并立即投入力量在傳統(tǒng)車型上進(jìn)行個(gè)性化改進(jìn)優(yōu)化，這就是首款東方紅越野叉車的雛形。從2010年上半年第一臺(tái)東方紅越野叉車上市，后經(jīng)數(shù)十次的持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化，到目前東方紅越野叉車形成兩大系列多個(gè)產(chǎn)品型號，累計(jì)產(chǎn)銷量已突破500臺(tái)。為了將這一行之有效的產(chǎn)品開發(fā)理念進(jìn)行固化和推廣，公司管理層專門研究制訂了相關(guān)制度與管理辦法，明確規(guī)定，各類人員出國、參展或營銷人員日常出差，必須提交市場調(diào)研或考察報(bào)告，及時(shí)全面地反饋來自市場一線的鮮活信息和用戶的真實(shí)需求。否則，差旅費(fèi)等不予報(bào)銷。據(jù)該公司相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，目前，公司所有的產(chǎn)品改進(jìn)及新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，約有80%來自于市場一線的用戶體驗(yàn)和用戶訴求信息。
　　超越是突破市場重圍的法寶。市場競爭的法則就是弱肉強(qiáng)食，要想不被別人吃掉，就必須讓自己變得比別人更加強(qiáng)大，超越才是突破同質(zhì)化競爭和市場重圍的法寶。用該公司總經(jīng)理張朝輝的話解讀，就是“要想突破同質(zhì)化的競爭，就必須拿出不同質(zhì)的東西來，即便是同一樣的產(chǎn)品，也要想辦法在質(zhì)量、功能、價(jià)格等方面超越別人，只有拉開了與競爭者的距離，我們才能夠真正獲得有效的市場機(jī)會(huì)”。接觸過叉車的人都知道，叉車門架的尺寸決定著叉車作業(yè)時(shí)裝載貨物的起升高度。國內(nèi)叉車行業(yè)通行的門架起升高度標(biāo)準(zhǔn)配置均為3米，而東方紅TC和CPCD兩大系列叉車標(biāo)準(zhǔn)配置的門架起升高度均為3.3米。
　　正是因?yàn)檫@點(diǎn)小小的超越，從而使其適用環(huán)境和作業(yè)領(lǐng)域得到了有效的擴(kuò)展。通常的叉車門架設(shè)計(jì)3米的起升高度，主要考慮在平整作業(yè)場所以及貨運(yùn)車輛車廂的高度，若叉車在溝壑不平的路面上作業(yè)，當(dāng)其作業(yè)平面低于貨運(yùn)車輛的高度時(shí)，其裝載貨物的最大高度必然受限。如此一個(gè)小小的超越，便使東方紅叉車的優(yōu)勢凸顯出來。
　　“舍得”，讓差異化路子越走越寬。現(xiàn)代企業(yè)必須精于成本核算與成本控制，但在成本與市場發(fā)生矛盾時(shí)必須舍得且懂得取舍，舍得小利方能獲大利。有時(shí)候看似吃虧的做法反倒能夠給企業(yè)帶來更多更大的利益。比如上述關(guān)于門架的配置問題，門架起升高度雖然只提高了0.3米，但內(nèi)行人都知道，由于設(shè)計(jì)尺寸變更，牽涉到門架高度、鏈條長度以及液壓油缸等相關(guān)配置的一系列改變，不僅加大了材料及配件成本，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，生產(chǎn)工藝成本增量更大，因而，一般廠家都不愿意去做這種蝕本的買賣。但是，東方紅叉車卻因此而獲得了比別的品牌更多的市場機(jī)會(huì)。
　　除此之外，東方紅叉車還先后在門架側(cè)移、自動(dòng)調(diào)節(jié)叉距以及配套屬具等方面做了大量的改進(jìn)與優(yōu)化，尤其是在原材料、配套件及零部件的選配上始終把持品質(zhì)為先、質(zhì)量因素高于價(jià)格的行為準(zhǔn)則，從而保證了整機(jī)的使用性能，使用戶的滿意度不斷提升。公司不僅因此而獲得更多的訂單，而且使產(chǎn)品的市場競爭力和盈利能力也得到了大幅度提升。去年，山東招遠(yuǎn)一家經(jīng)營果園農(nóng)場的用戶提出了包括加大起升高度、變更門架設(shè)計(jì)以及加裝林果采摘平臺(tái)等一攬子特殊性需求，公司立即組織設(shè)計(jì)研發(fā)與生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，加班加點(diǎn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)，確保2臺(tái)訂單如期交貨。用戶在驗(yàn)收貨物時(shí)激動(dòng)地說，在這之前，我們曾先后詢問了大大小小不下十家叉車企業(yè)，不是嫌棄訂單太小，就是認(rèn)為改動(dòng)設(shè)計(jì)費(fèi)工費(fèi)時(shí)不劃算，只有你們東方紅不嫌麻煩，真心實(shí)意為用戶著想。東方紅，值得我們信賴和尊敬。