“運(yùn)行一個(gè)過程制造工廠至少需要多少人？”這已經(jīng)是一個(gè)老問題了。自從自動(dòng)化出現(xiàn)的早期、甚至更早的時(shí)候開始，競爭激烈的生產(chǎn)制造商們就已經(jīng)嘗試計(jì)算他們最少需要多少人了。近年來這件事情有了新的重要意義，隨著50/60年代的員工退休以及80/90后新生代員工逐漸取代老一輩的位置，企業(yè)正面臨著巨大的新老員工交替的壓力。
　　理所當(dāng)然，我們可以用永遠(yuǎn)適用的答案來回答：“看情況而定。”一些相關(guān)的因素包括工廠自身的情況、它的自動(dòng)化水平以及組成其直接勞動(dòng)力的人員類型。
　　隨著新生代員工開始步入職場，人們越來越意識到，在一個(gè)傳統(tǒng)的過程制造工廠環(huán)境下，能夠開心工作的合格工程師和操作人員的數(shù)量在未來幾年內(nèi)會(huì)變得更少。毋庸置疑，人還是會(huì)有的，不過具有相關(guān)教育和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的人很缺乏。公司可以通過外包服務(wù)滿足這樣的需求，可是要想找到合適的員工在工廠里按照7×24小時(shí)的方式工作還是有難度的。

　　工作方式的改變
　　一些從客戶的人力資源經(jīng)理那里獲得的最新數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)上了年紀(jì)的員工隊(duì)伍離開時(shí)，不管新的員工是正式工還是合同工，這些員工加總起來的人數(shù)和以前可能不會(huì)一樣。數(shù)量可能會(huì)少得多，而且盡管他們從事的工作類型一樣，他們的工作方式也會(huì)不同。那不僅僅是技術(shù)的流失，那是整個(gè)文化的改變。每個(gè)人的能動(dòng)性不同，可是他們說經(jīng)過了這么多年他們這一代才成長起來，要想讓他們準(zhǔn)備好從事那些他們認(rèn)為正確的事情也同樣需要經(jīng)過那么多年。這不僅僅是人員離開，也不僅僅是生產(chǎn)能力的問題，而是關(guān)系到一個(gè)更深層次的問題：未來的工人要怎么做才能使工廠安全有效的運(yùn)行？
　　施耐德電氣最近做了一項(xiàng)研究，從一個(gè)側(cè)面為我們揭示了80/90后與50/60后在工作風(fēng)格方面的差異。在50/60年代出生的人們在學(xué)習(xí)事物的時(shí)候傾向于把每件事情都了解的非常透徹，包括每一個(gè)螺母和螺釘。因此當(dāng)50年代出生的員工發(fā)現(xiàn)工廠在運(yùn)行中出現(xiàn)問題時(shí)，他們會(huì)以學(xué)到的方式來解決問題。他們甚至了解最末端的閥門，所以他們可以經(jīng)常能把糟糕的狀況改善到一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)，就是因?yàn)檫@就是他們學(xué)習(xí)的方式。
　　而80/90后們則沒有按照這種方式學(xué)習(xí)。他們不會(huì)細(xì)致研究工具如何作用到每個(gè)螺母和螺釘，可是他們比父輩們更懂得如何更好地使用工具。他們善于使用網(wǎng)絡(luò)和各種新技術(shù)，可是他們不像父輩們那樣對每一個(gè)細(xì)節(jié)都要弄明白，他們對此方面沒有深入研究的需求。當(dāng)老一輩工程師想到不會(huì)再有人懂得如何更換分裂蒸餾塔的鉚釘時(shí)，他們會(huì)很緊張。好消息是他們比千禧一代們出生得早，所以很多由50/60后的員工開發(fā)的基礎(chǔ)知識已經(jīng)融入到了所應(yīng)用的技術(shù)中去了。
　　你可以想象一下，80/90后所面對的技術(shù)基礎(chǔ)對于他們的風(fēng)格來說恰恰是最完美的。他們非常善于將跨組織的結(jié)構(gòu)整合起來，他們不需要了解每件事情的每個(gè)細(xì)節(jié)，他們?nèi)跁?huì)貫通，他們傾向于即時(shí)滿足。在過去35年之中由出生在生育高峰期的人們研制的工具其實(shí)真的更適合于千禧一代來使用。那可能意味著，如果這樣進(jìn)行下去，你可以在工廠里使用少得多的人來完成工作。
　　人們經(jīng)常問到的一個(gè)問題：“每個(gè)操作員能管理多少個(gè)控制回路？”答案一如既往的是，“看情況而定?！币獪?zhǔn)確的回答這個(gè)為題，你必須要問操作員是誰，以及什么人和什么工作流程在支持這個(gè)操作員。人們習(xí)慣性地假設(shè)什么都不改變，并且會(huì)有一些神秘的新型顯示和報(bào)警手段。那是一種錯(cuò)誤和危險(xiǎn)的思考方式。如果你想讓操作員執(zhí)行同樣的工作，人員也不變，那么你就不能假設(shè)一個(gè)操作員能處理更多的控制回路。目前的每個(gè)操作員250個(gè)控制回路的極限對于任何人都是做不到的。
　　KPI指標(biāo)真的可靠嗎？
　　我們相信例如產(chǎn)量和其他的一些KPI指標(biāo)對于保持我們的工作熱情是有效的，但真相是這些生產(chǎn)商和制造商的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)他們生產(chǎn)的利潤最大化。實(shí)際情況是不應(yīng)該單純地減少員工人數(shù)，而是應(yīng)該問到底需要哪些技術(shù)的組合以及人才來為正在做的工作實(shí)現(xiàn)效率最大化。在有些工廠里，因?yàn)閱T工的操作更多是靠手動(dòng)的，他們沒有達(dá)到具有科學(xué)經(jīng)驗(yàn)的程度，因此人員數(shù)量還可能增加，正如有些工作在專用化學(xué)品和工業(yè)的情況。而其他的一些非常依賴科技推動(dòng)的工廠運(yùn)行，針對每單位產(chǎn)出和利潤可能會(huì)需要更少的操作員。
　　危險(xiǎn)的是盲目追求那些可以得高分的KPI指標(biāo)，而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)的整體盈利水平下降。對于這個(gè)問題沒有簡單的答案。解決方案應(yīng)該與問題中的行業(yè)對策相一致，而且其目標(biāo)應(yīng)該是使該運(yùn)營的利潤最大化。
　　利潤率與人力成本的權(quán)衡
　　利潤率和員工數(shù)量之間到底有著怎樣的聯(lián)系？以施耐德電氣正在合作的兩家石化公司為例，他們已經(jīng)不像看待趨勢圖一樣那么重視數(shù)字。他們會(huì)關(guān)注最近10年和2年的情況，人員采取的一些措施，以及人員的數(shù)量和成本，將這些與利用率和工藝可用性比較。他們不在乎一個(gè)數(shù)字的高低，而是想看到其相關(guān)性。如果他們在人員身上投入更多錢，是不是會(huì)獲得更多的可用性和利用率？雖然這些都是很粗略的措施，但是他們正在努力將人和科技放在一起考慮。
　　這種做法真的正在使系統(tǒng)內(nèi)部發(fā)生改變。他們說，“你看，你要求投資，我們批準(zhǔn)了，讓你增加技術(shù)，從頭到腳煥然一新--從耳機(jī)通話系統(tǒng)到儀器儀表的各個(gè)環(huán)節(jié)。可是如果這些趨勢看起來朝錯(cuò)誤的方向發(fā)展，我們會(huì)得到什么？”那些公司并不抵制花錢，但是本來應(yīng)該是協(xié)助人們的科技手段和策略出錯(cuò)了嗎？這是個(gè)老問題了，但是有些高管們卻只是死死盯住生產(chǎn)這個(gè)方面。
　　一般來說，在從事需要判斷的工作時(shí)，人會(huì)比機(jī)器做的更好。上世紀(jì)80年代美國制造業(yè)曾經(jīng)實(shí)行了一段“熄燈式”生產(chǎn)時(shí)期，工廠采用高度的自動(dòng)化，把燈關(guān)了，讓機(jī)器在無人化管理模式下運(yùn)行。事情的真相是，這么做的絕大多數(shù)公司最終獲得更少的利潤、生產(chǎn)環(huán)境更危險(xiǎn)，最終這種模式僅僅成為該行業(yè)非常短命的一次狂熱。當(dāng)利潤被壓縮的時(shí)候，最簡單的答案就是縮減成本。我們有很多員工，那么就裁員吧。雖然我們不建議你人員過多，但是如果我們充分了解這么做的方式對于商業(yè)的影響，就可以按照這種方式來進(jìn)行。你不能簡單地說先裁員30%再看看你是死是活，這樣的做法是不行的。
　　我們應(yīng)當(dāng)在工廠不斷發(fā)展的基礎(chǔ)之上，通過融合不同的技術(shù)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。這不能全靠科技，也不能全靠人。應(yīng)該是讓運(yùn)營的目標(biāo)來決定采用怎樣的方式。
　　科技的進(jìn)步與局限
　　在制造和生產(chǎn)工廠里有很多事情的發(fā)生都是我們無法理解或者無法預(yù)測其出現(xiàn)的。我們有太多的事情不了解。實(shí)際情況是例如煉油廠和化工廠的這些生產(chǎn)工廠以混沌理論來說是非線性動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。如果沒有控制，他們的行為方式會(huì)非常混亂。即便有了控制，也有相當(dāng)多的未知內(nèi)容。我們就是不知道生產(chǎn)的各個(gè)方面、工廠運(yùn)行的環(huán)境、產(chǎn)品的質(zhì)量以及能源的質(zhì)量。我們了解的內(nèi)容還不足以精確地預(yù)測將要發(fā)生什么。
　　如果我們將需要處理的狀況的知識寫進(jìn)程序中，那么系統(tǒng)能否處理這些狀況？是的，我不認(rèn)為那是問題；這是在上世紀(jì)80年代我們嘗試制造業(yè)“熄燈式”生產(chǎn)時(shí)所面對的同樣的問題：我們無法以一種預(yù)測的方式定義每件要發(fā)生的事情，因此也不能判斷怎么樣的行動(dòng)是正確的。機(jī)器只有了解如何動(dòng)作以后才會(huì)作出響應(yīng)。人類具有的奇妙能力使其能夠看到未定義過的、以前從未發(fā)生過的狀況，通過因果分析給出一個(gè)合理的響應(yīng)。如果你可以做到這些，那么機(jī)器就是完美的。但是現(xiàn)實(shí)的情況是，我們還差得很遠(yuǎn)。
　　對于機(jī)器來說，需要認(rèn)定一個(gè)有價(jià)值的模式。不僅僅是要在事情變壞的時(shí)候要做出判斷，而且也要在變好的時(shí)候作出判斷?？蛻艨偸潜г瓜到y(tǒng)雖然能在正確的時(shí)間告訴他們一些真相，可是卻沒有提供可動(dòng)作的信息，結(jié)果他們什么也做不了，因此不得不忽略它。那不是棄用科技的理由，而是告訴你必須要理解其局限性。
　　如何預(yù)測未知的世界？
　　對于無法想象的事情，你是無法在系統(tǒng)中為其設(shè)定程序的，因?yàn)樗P(guān)系到的不是煉油廠里什么出錯(cuò)了，而是什么沒出錯(cuò)。我們肯定沒有這方面的足夠知識。例如，有些天氣變化，可能會(huì)為你的工廠增加利潤創(chuàng)造一定的條件。那么，你怎么應(yīng)對天氣變化呢？有一些客戶從事的像發(fā)電這樣的簡單一些的流程已經(jīng)掌握了如何利用這樣的變化。但是對于像煉油廠或化工廠來說情況就復(fù)雜的多了。你如何將其量化為“黃金運(yùn)行”的一部分？ 
　　對于一個(gè)煉油廠來說，有無窮的可以影響產(chǎn)量和利潤的狀況，其中有好有壞。例如，你的工廠的某個(gè)部位受到雷擊，而這可能在歷史上從未發(fā)生過。如果你要建立一套完全不需要人力支持的全自動(dòng)化系統(tǒng)，那你必須要把所有這些無窮的可能發(fā)生的狀況都考慮到。
　　在最近10到15年里，可以預(yù)測更多狀況的新科技已經(jīng)涌現(xiàn)，但是你看看可能發(fā)生的狀況的排列數(shù)，即便是在一個(gè)很小的煉油廠里，你所看到狀況數(shù)量也幾乎會(huì)達(dá)到無窮多。想要把這些都在軟件用以模塊實(shí)現(xiàn)，那是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。不是科技的效率不夠高，而是我們還沒有了解清楚所有的事情。
　　何不從現(xiàn)在做起
　　當(dāng)我們?nèi)ガF(xiàn)場時(shí)，往往看到的都是老的控制系統(tǒng)，不過大多數(shù)還沒有老到氣動(dòng)或模擬量電子，至少都是數(shù)字化控制系統(tǒng)，這些系統(tǒng)沒有充分利用的情況很嚴(yán)重。即便是使用上世紀(jì)80年代初的控制系統(tǒng)，你也一樣可以做到今天的控制系統(tǒng)所能做到的事情。區(qū)別在于今天你擁有了預(yù)開發(fā)的先進(jìn)軟件，可以讓你更輕松地完成這些事情，但其實(shí)數(shù)字計(jì)算的基本結(jié)構(gòu)并沒有多大的變化。科技出現(xiàn)的年代也許并不是問題的原因，更主要是由我們的意識決定的，如果我們把今天的科技水平放到10年以前，我們也僅僅會(huì)做10年前我們計(jì)劃做的那些事情，不會(huì)更多。即使在這些老的系統(tǒng)里，也有很多功能完全沒有用到。 
　　外包服務(wù)能否提高效率？
　　在工廠里采用承包商來提供一些各式各樣的服務(wù)，而不是采用自己的員工來做這些事情的想法已經(jīng)施行了很多年了，但是采用虛擬人員的想法還是比較新的。Maverick 科技公司兩年前推出了一項(xiàng)新的服務(wù)，其目標(biāo)是為用戶提供7×24×365的全天候服務(wù)平臺。Maverick 科技公司相信它所提供的這種性質(zhì)的服務(wù)是唯一一個(gè)可以覆蓋來自于各個(gè)不同供應(yīng)商的控制系統(tǒng)，作為其戰(zhàn)略性制造解決方案資深副總裁，Kirk Norris給出如下建議：
　　當(dāng)一個(gè)工廠在一個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)環(huán)境下以7×24模式運(yùn)行時(shí)，如果它的管理層想要使用外包服務(wù)的時(shí)候，他們需要考慮兩件事情。第一件事是你要明白作為商業(yè)行為，你的核心競爭力是什么，并確定你的員工里有哪個(gè)領(lǐng)域的專家?？墒侨绻阆胍陀昧私饽愕纳a(chǎn)運(yùn)行方面的通用技術(shù)或工廠配套設(shè)施方面的專家時(shí)，在勞動(dòng)力市場上那可能會(huì)比較昂貴，最好采用外包形式。
　　另一件事情是計(jì)算當(dāng)工廠出現(xiàn)問題時(shí)的響應(yīng)程度的衡量方式。1個(gè)小時(shí)的停機(jī)真正讓你花費(fèi)多少錢？有多少次問題發(fā)生時(shí)你完全沒有準(zhǔn)備應(yīng)對？如果你配備了足夠的有經(jīng)驗(yàn)的人員隨時(shí)待命，有多少問題需要花費(fèi)3、4或5個(gè)小時(shí)來解決？或者有多少問題可以在1個(gè)小時(shí)之內(nèi)就解決？
　　好的外包服務(wù)可以為你的現(xiàn)場人員補(bǔ)充一些對你目前運(yùn)行的平臺比較了解的技術(shù)人員。特別是對于那些嚴(yán)重的或復(fù)雜的問題，我們可以升級服務(wù)到更高級別，包括為了短時(shí)間內(nèi)做出應(yīng)急響應(yīng)而派人員到你的現(xiàn)場。
　　提供該服務(wù)兩年以后，我們發(fā)現(xiàn)客戶將PlantFloor24外包服務(wù)用于應(yīng)用級別的支持，我們與使用多種平臺的多個(gè)行業(yè)的多個(gè)客戶一起工作。每一個(gè)客戶關(guān)系都是獨(dú)特的，我們?yōu)槊總€(gè)獨(dú)立的狀況提供定制的服務(wù)。從該計(jì)劃開始以來，我們還沒有流失過客戶，這也告訴我們這個(gè)服務(wù)很有價(jià)值。這也幫助我們在競爭激烈的行業(yè)里與其他過程自動(dòng)化服務(wù)供應(yīng)商區(qū)分開來。
　　理想的情況是有人將我們的服務(wù)作為一個(gè)大項(xiàng)目的延續(xù)來使用。通常持續(xù)提供服務(wù)的人員參加過該項(xiàng)目，因此雙方都對彼此的流程和風(fēng)格比較熟悉。如果我們沒有這種關(guān)系，我們要給我們的服務(wù)支持人員提供特定應(yīng)用以及他們需要涉及的技術(shù)方面的內(nèi)部培訓(xùn)，這樣我們的資源就可以提供合格的支持服務(wù)。
　　也有一些很少的情況不適用于提供外部服務(wù)支持，大部分與非常老舊的控制系統(tǒng)相關(guān)，沒有必要的網(wǎng)絡(luò)支持致使我們不能有效為其服務(wù)。如果通訊僅僅限于打電話或者我們不能使用平臺充分的培訓(xùn)人員，提供服務(wù)支持就非常困難。
　　StanDeVries 是施耐德電氣解決方案架構(gòu)的資深總監(jiān)，Peter G. Martin 博士是施耐德電氣商業(yè)價(jià)值咨詢的副總裁。