在過(guò)去，一家企業(yè)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必然是它的同行。但隨著顛覆式創(chuàng)新的興起，大批創(chuàng)業(yè)公司以意想不到的方式闖入各行各業(yè)，守成型企業(yè)正面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：這些來(lái)自硅谷的新生力量或許很快就將偷走你的客戶(hù)。面對(duì)這種情形，守成型企業(yè)究竟應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？

一大波創(chuàng)意來(lái)襲

　　硅谷是顛覆性創(chuàng)新的心臟地帶，是所謂的“獨(dú)角獸型企業(yè)”（即估值10億美元以上的創(chuàng)業(yè)公司）的天堂。提起硅谷，人們往往立即想起它遍地開(kāi)花的網(wǎng)絡(luò)公司，頻繁的堵車(chē)，還有硅谷企業(yè)對(duì)于犯錯(cuò)的高容忍性。但現(xiàn)在，硅谷的創(chuàng)業(yè)公司卻開(kāi)始以一種全新的方式和理由吸引了人們的注意。

　　以往，很多蜂涌到硅谷參觀學(xué)習(xí)的企業(yè)，都把它當(dāng)成一次旅游，不過(guò)現(xiàn)在他們的學(xué)習(xí)態(tài)度要比過(guò)去嚴(yán)肅得多了。近年來(lái)，數(shù)字化、連通性和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展令很多守成型企業(yè)疲于追趕，而跑在潮流最前面的就是硅谷的創(chuàng)業(yè)公司。

　　如今，隨著創(chuàng)業(yè)公司紛紛闖入他們以前從未進(jìn)入的領(lǐng)域，守成型企業(yè)正面臨著一種日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)——我將其稱(chēng)為“短暫優(yōu)勢(shì)經(jīng)濟(jì)”。在這種經(jīng)濟(jì)中，以往的戰(zhàn)略規(guī)則已經(jīng)不再管用。

　　我們過(guò)去理所當(dāng)然地認(rèn)為，最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必然是同行業(yè)內(nèi)的其他公司，他們和我們瞄準(zhǔn)的是同一批客戶(hù)。比如卡特彼勒與日本小松、可口可樂(lè)與百事可樂(lè)、福特與通用汽車(chē)等等。

　　但現(xiàn)在這個(gè)邏輯不再是鐵的定律了。你的公司最厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能來(lái)自其他行業(yè)，而且他們可能很快就會(huì)偷走你的客戶(hù)。比如Lending Club和Wealthfront這兩家公司分別顛覆了銀行貸款和投資的傳統(tǒng)模式。

　　過(guò)去很多人認(rèn)為，要想運(yùn)作一家企業(yè)，并且為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入設(shè)置壁壘，最關(guān)鍵的是要擁有資產(chǎn)。但現(xiàn)在，最重要的已經(jīng)不再是擁有資產(chǎn)，而是獲得資產(chǎn)的渠道。

　　比如，亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)意味著以前買(mǎi)不起數(shù)據(jù)中心的企業(yè)，現(xiàn)在也可以根據(jù)自身需求購(gòu)買(mǎi)到相應(yīng)的服務(wù)。Box、Dropbox和Evernote等公司正在利用云架構(gòu)提供文件存儲(chǔ)和分享功能，從而使全新的工作與協(xié)作方式成為可能。

　　學(xué)術(shù)界都知道，必須由企業(yè)協(xié)調(diào)的行為和可以在公開(kāi)市場(chǎng)發(fā)生的行為，是存在區(qū)別的。當(dāng)存在明顯的不確定因素，當(dāng)公開(kāi)市場(chǎng)的交易成本較高，當(dāng)參與者存在投機(jī)傾向，或者當(dāng)不同的交易方存在信息不對(duì)稱(chēng)時(shí)，企業(yè)可以比公開(kāi)市場(chǎng)更有效地完成工作。

　　今天的許多知名創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)用科技削弱了一些守成企業(yè)的有組織行為帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。比如通過(guò)提供連接買(mǎi)家和賣(mài)家的平臺(tái)，這些企業(yè)為一些過(guò)去因成本問(wèn)題或可行性問(wèn)題而沒(méi)法達(dá)成的交易創(chuàng)造了市場(chǎng)。比如，ServiceNow公司的“平臺(tái)即服務(wù)”功能，以前必須通過(guò)一名內(nèi)部IT人員才能完成。

　　除了短暫優(yōu)勢(shì)經(jīng)濟(jì)的興起之外，我們還看到許多商業(yè)模式出現(xiàn)了“松綁”的趨勢(shì)，一旦企業(yè)看到某家創(chuàng)業(yè)公司能夠提供某項(xiàng)出色的功能，又不會(huì)夾帶一些他們用不上的功能進(jìn)行“捆綁銷(xiāo)售”，企業(yè)就會(huì)越來(lái)越不愿為那些他們用不上的功能掏錢(qián)。不過(guò)很多傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式卻面臨著這樣的困境：他們的業(yè)務(wù)模式旨在通過(guò)一系列行為，為部分客戶(hù)提供某些價(jià)值；同時(shí)通過(guò)另一系列行為，為另一部分顧客提供其它價(jià)值（想想電視和廣告或報(bào)紙和廣告的關(guān)系）。但如果你給了客戶(hù)選擇的權(quán)利，他們往往只會(huì)選擇對(duì)自己有價(jià)值的體驗(yàn)。

　　如今有很多人到實(shí)體店里看產(chǎn)品，然后在網(wǎng)上以更便宜的價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，也是這種挑戰(zhàn)的一個(gè)例子。從商店的觀點(diǎn)來(lái)看，提供商品展示空間，讓客戶(hù)有機(jī)會(huì)親眼目睹產(chǎn)品，是一種旨在激發(fā)購(gòu)買(mǎi)行為而進(jìn)行的投資。面對(duì)這種局面，百思買(mǎi)選擇了調(diào)整他們的目標(biāo)顧客群，開(kāi)始向制造商收取產(chǎn)品上架費(fèi)用。雖然利潤(rùn)有所降低，但總比什么也不做好。

　　那么，守成企業(yè)面對(duì)如此之大的變革，又應(yīng)該做些什么？首先不要慌。如果你是一家大型的守成企業(yè)，那么你擁有的各種資產(chǎn)足以讓創(chuàng)業(yè)公司流口水。你既有人才，又有網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、現(xiàn)金和收益流。問(wèn)題是，你怎樣利用這些資產(chǎn)去探索未來(lái)，而不是捍衛(wèi)過(guò)去？答案是要學(xué)會(huì)創(chuàng)新，不是偶爾，而是要持續(xù)不斷地創(chuàng)新；不是僅僅實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的漸進(jìn)式增長(zhǎng)，而是要開(kāi)辟顯著增長(zhǎng)的新機(jī)會(huì)。

　　企業(yè)必須要高度重視創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)。這意味著開(kāi)發(fā)一種全新的工作方式。企業(yè)必須學(xué)會(huì)利用外部資產(chǎn)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，在適合創(chuàng)新的領(lǐng)域，要堅(jiān)持既有的控制導(dǎo)向型規(guī)定和流程。另外，在守成企業(yè)勇敢探索新領(lǐng)域的過(guò)程中，無(wú)論邁出的第一步是成功還是失敗了，都必須從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　幸運(yùn)的是，我們知道企業(yè)需要具備什么條件才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。它們是：設(shè)計(jì)思維，敏銳理解客戶(hù)需求，愿意開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)原型產(chǎn)品，有一支專(zhuān)注的全職團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)層能夠分辨出哪種做法適合今天的核心業(yè)務(wù)、哪種做法有益于企業(yè)明天的成功。

作者：Rita Gunther McGrath，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院商業(yè)戰(zhàn)略教授