生產叉車的過程是產品增值的過程，為使原材料、設備、人力等各種資源最優(yōu)化匹配，一份合理的生產計劃顯得尤為重要。目前，我國企業(yè)的生產計劃大多處于比較混亂的狀態(tài)，往往是計劃制定了，下發(fā)了，接下來就不管不問，不知變通；或者隨意插單，計劃變動太隨意，采購和生產準備難以協(xié)同。
    市面上很多ERP、APS軟件為迎合生產計劃管理亂象的需求，宣稱可以幫助企業(yè)制定一份合理的生產計劃或可行排產方案，我們認為，軟件只是輔助，如果企業(yè)內部都沒搞清楚計劃排產的規(guī)則，那么，再好的軟件也不能把計劃理順。企業(yè)首先必須摸熟計劃制定的規(guī)則，然后在規(guī)則的基礎上進行合理變動。
　　我們把生產計劃的制定分為三個層次：
     第一層，排產。即將外部訂單或者內部預測轉換為生產任務單的過程，也就是確定在下一個計劃周期內應該在哪個時間點有多少成品的產出，排成品的產出計劃。
    第二層，排程。也就是排生產的過程，這一步需要根據成品的產出計劃，確定需要在哪些設備、什么時間點進行各種工序的生產。
    第三層，執(zhí)行。也就是進行生產完成情況的反饋，使整個計劃的過程形成閉環(huán)。
    計劃的第二層是整個過程中的重點。那么，如何按照一定的規(guī)則做好排程計劃？以一個案例來說明。某家企業(yè)在每個月底，會將下月的銷售訂單和生產預測進行一次統(tǒng)一的排產，之后，對新的銷售訂單再進行零星排產，針對這樣一種情況，我們先劃分整個排程的周期，見下圖：
     其中，第一個期間為計劃的執(zhí)行期。這個期間內的計劃已經下達到了車間，原材料和模具等都已經準備到位，計劃不允許更改，除非計劃本身出了問題。執(zhí)行期內的計劃生產完成后，會有相應的生產完成情況的反饋，我們可以根據反饋情況來對下一個執(zhí)行期的計劃進行調整、下達。就這樣，隨著時間的推進，執(zhí)行期會以1-2天的周期向前滾動。
     第二個期間為計劃的準備期。這個期間的計劃單已經確認給采購等部門，并進行生產的相關準備，如果要對這個期間的計劃進行變動，就必須遵循一定的規(guī)則。比如有新的交期較近的訂單進行插單操作，應首先向采購部門進行確認：這批訂單所需的原材料能不能按時采購到位，如果不能，插單就沒有意義。即使在其他生產準備因素允許的情況下可以插單，也須對插單造成的其他計劃的延期是否合適進行評估。同時，生產準備期的期間隨著執(zhí)行期的向前推進不斷縮短，當執(zhí)行期推進一周后，準備期再向前滾動一周，即再下發(fā)一周的生產計劃給采購等部門進行生產準備。也就是說，生產準備期是進行周滾動的。
     計劃的最后一個期間為展望期。在這個期間內，生產計劃僅供計劃員作為參考，可以隨時進行變動而不會影響生產，沒有其他任何關聯(lián)動作。
    以上這樣分層次、分階段，并遵循一定的規(guī)則，對生產叉車計劃進行安排，整個計劃的過程就會顯得層次分明、責任明確。生產計劃人員熟練掌握這樣一種計劃模式，各部門間相互配合，將能很好地讓生產計劃真正滾動起來。